Arkiv för mars 2018

Vi önskar Glad Påsk...

..till alla kunder, konkurrenter och andra trevliga människor.

GLAD PÅSK! Vi är snart tillbaka igen.

2016-03-24 17.48.36

.

 

 

 

 

 

 

 

onsdag 28 mars 2018

Att vilja äga

”En man kan inte äga mer än tre saker. Har han flera så äger sakerna honom.” – gammalt kinesiskt ordspråk, ofta tillskrivet Tom Peng Pung.

Skiljeväg

Ägandets oberoende

I vårt samhälle och vår kultur så är ägandet en grundläggande institution. Fastigheter, byggnader, bilar, varumärken och bolag har i allmänhet en eller flera tydliga ägare. Ägandet som sådant och ägarens rättigheter är väl förankrade i folksjälen och därtill väl skyddade i Sveriges rikes lag. En ägares rättigheter är också omfattande, ofta begränsas de endast av vad som bryter mot andra lagar.

Speciellt när det gäller bolag så har ägarna stora frihetsgrader. En aktieägare på en bolagsstämma kan sätta vilka mål hen vill för sitt ägande, det finns inga krav på vad som är korrekt eller lämpligt så länge det är lagligt. I en arbetsgrupp finns ofta ett uttalat eller outtalat krav på att nå konsensus inom gruppen, något sådant krav kan inte ställas på en bolagsstämma. I en styrelse så är en ledamot enligt lagen (ABL) skyldig att alltid agera och fatta beslut för bolagets bästa och med hänsyn till samtliga ägare. En ägare till bolaget har inga sådana legala krav på sig. Notera dock, att den ägare som väljer en helt egen linje för sitt ägande, kan ha små möjligheter att förverkliga vad hen vill om ingen annan ägare vill följa samma linje.

Ägandets ansvar

Med ägandet följer ett ägaransvar. Byggnader behöver vårdas och skyddas, bilar behöver repareras och besiktigas, varumärken måste underhållas. En ägare kan ducka för det ansvaret men bara till priset att objektet över tid tappar värde och på sikt upphör att vara en tillgång. Beroende på omständigheterna kan ägodelen till och med utvecklas till något som är en belastning för ägaren och i vissa fall även för omgivningen.

Passiva ägare är som regel inte bra för någon ägodel. Den som inte utnyttjar sommarstugan ser inte att verandan behöver oljas och den som inte kör bilen märker inte att generatorn har slutat ladda. En komplex och levande organism som ett bolag har ingen plats för passiva ägare. Visst kan det vara bra med ägarkapital i vissa skeden men i längden måste ett företag utvecklas för att överleva. 

Ägande via ombud

I ett bolag så är styrelsen ägarnas ombud att förvalta bolaget. Varje år väljer ägarkretsen en grupp individer som skall vårda ägarnas gemensamma ägodel som vore den deras egen. Gruppen som får det viktiga uppdraget – styrelsen – kommer ju dessutom att arbeta på mer än armlängds avstånd från ägarna. Vad som händer och sker i styrelsen är inget som ägarna har tillgång till. Även om det sitter en eller annan ägare i styrelsen så känns det angeläget att alla ledamöter har förstått sitt uppdrag, sitt ägardirektiv. Är det högre omsättning som är målet, är det bättre lönsamhet eller är det att tillverkningen ligger kvar i Sverige?

Att äga sin egen vilja

Ett muntligt ägardirektiv är lika värdefullt som ett skriftligt, möjligen lite osäkrare och svårare att dela med sig av. Det viktiga är att ägarna har skickat med styrelsen ett direktiv om vad som skall åstadkommas under året. Vad är ägarnas vision, vilken förväntning har de på tillväxt och avkastning, funderar de på att sälja bolaget och hur skall i så fall bolagsvärdet byggas? Vilken information vill ägarna få under året, vilka risker kan styrelsen tillåta sig och vilken värdegrund är viktig för ägarna?

Ett ägardirektiv skall spegla ägarviljan och den kan ta sig vilka uttryck som helst. Medan vissa ägare vill detaljstyra styrelsen så vill andra ge styrelsen relativt fria händer att förvalta bolaget. Bägge varianter är lika relevanta, det är ägarna som avgör. Och sådana gör ju som de vill, har vi redan konstaterat i början av denna artikel.

Ägarnas samförstånd, eller brist på

Alla som försökt skriva ett ägardirektiv vet att det är svårare än man tror. Nästan oavsett vad man tror. I små som stora ägarkretsar så är man sällan helt överens om bolaget och dess framtid. Många och långa diskussioner krävs, diskussioner där ägarviljan så småningom utmejslas och blir tydlig. Ibland går det inte, ägarna hittar ingen gemensam linje. Då är det ofta bättre att skiljas åt, det vill säga köpa ut varandra. På så sätt kan en ägarvilja till sist formuleras i en mindre eller förändrad ägarkonstellation.

Ägardirektiv är tillämpliga på alla bolag där det finns ägare med väsentligt inflytande. Det kan röra sig om ägarledda företag, start-ups eller börsbolag med så kallade kontrollerande ägare. I svenskt näringsliv har ju röststarka A-aktier skapat möjlighet för kontrollerande ägare även i noterade bolag. I ett bolag som saknar ägare med väsentligt inflytande, som många av våra börsbolag, är det inte meningsfullt att försöka definiera en ägarvilja. Eller annorlunda uttryckt: om den kollektiva ägarviljan inskränker sig till att tjäna pengar på en stigande aktiekurs så behövs inga ägardirektiv.

Så vad behöver äga rum?

Formulera ägarviljan

Ägarna bör formulera vad de vill i ett ägardirektiv. Använd gärna en extern rådgivare, det brukar ge en bättre och snabbare process – och en tydligare ägarvilja. Bland annat Styrelseakademien håller seminarier som ger ledning i att ta fram ett ägardirektiv.

Om inte ägarna själva tar initiativet så bör styrelsen ta upp frågan. Utbilda era ägare i att formulera sin ägarvilja!

Analysera kompetensbehovet

Ägarna bör analysera vilka kunskaper och erfarenheter det behövs för att uppfylla ägarviljan? Ett ägardirektiv är en utmärkt grund för styrelserekrytering.

Styrelsen bör i sin årliga utvärdering analysera om den har rätt kompetens för uppgiften. Påtala för ägarna eller valberedningen vad som saknas.

Följ upp mot ägardirektivet

Ägarna bör löpande utvärdera styrelsen – Har man förstått sitt direktiv och har man förmått leverera?

Styrelsen bör i sitt arbete själva utvärdera om de uppfyller ägarviljan.

Revidera ägardirektivet

De olika ägarnas situation och ambition förändras över tid. Är det dags för exit? Är det dags för utdelning? Är det dags att sälja sin ägarandel?

 

Enligt gängse uppfattning är en av styrelsens uppgifter ”att tolka ägarviljan”. Det är ett bra synsätt men det vore oklokt av ägarna att bara hoppas på att styrelsen gör en korrekt tolkning. Bättre att skriva ned vad man vill och på så sätt säkerställa att styrelsen förstått vad den skall uppnå. Ett tydligt ägardirektiv är alltid av godo för bolaget.

 

 

måndag 12 mars 2018

Strategin i styrelsearbetet

Alla bolagsstyrelser behöver dela sin tid mellan kontroll av det som redan skett och planering av det som skall uppnås i framtiden. I små tillväxtbolag är den balansgången extra viktig och en bra styrelse måste säkerställa att man har tillräckligt Fokus på framtiden.

SidobackspegelAktiebolagslagen är övertydlig vad gäller styrelsens ansvar för att ha kontroll på bolagets ekonomi och bokföring. Ändå är den viktigaste uppgiften för en styrelse att fastlägga de långsiktiga målen och utarbeta strategier hur bolaget skall nå dit. Styrelsemöten har vi kanske drygt en handfull gånger om året och varje möte brukar vara rätt så intensivt med alla punkter som skall hinnas med. Ofta används större delen av tiden åt att granska utfallet och jämföra det med budget eller föregående års resultat. I majoriteten av små och medelstora bolagsstyrelser så anser ledamöterna att man ägnar för lite tid åt strategier och framtid (källa Grant Thornton). Vad beror det på att många styrelser tittar mer i backspegeln än framåt genom vindrutan?

Ledningen har fullt upp

En bolagsledning är nästan alltid fullt sysselsatt med att sköta den dagliga driften. Affärer, personalfrågor, utvecklingsprojekt, kundsupport, investeringsbeslut – spännvidden är stor och tiden räcker inte till. I det lilla tillväxtbolaget är det ofta ännu värre då resurserna av nödvändighet är snålt tilltagna och ambitionerna ofta är desto större. Att få tid till strategier och framtidsplaner är svårt för en pressad ledning.

Enklare och bekvämare

Nästan alla ledamöter i en styrelse har själva en operativ karriär bakom sig. Därmed finns också en stor vana att följa upp ekonomiska utfall och läsa rapporter. Man är hemtam bland balansräkningar och resultatprognoser och förstår kopplingarna mellan affärshändelser och bolagets ekonomi. Det blir därför bekvämt att stanna kvar i ”komfortzonen” och överglänsa varandra i kommentarer och analyser av bolagets utfall.

Kontrollbehov

Den som inte har funderat över sitt uppdrag som styrelseledamot kan tro att det i allt väsentligt är fråga om kontroll och revision. Många styrelser gör det därför till sin huvuduppgift är att säkerställa att VD har kontroll på ekonomin, att bokföringen är korrekt och att skatter avgifter är betalda. Lovvärt, särskilt i ett litet tillväxtbolag, men långt ifrån tillräckligt.

Strategi, vad är det?

”I modern management används begreppet som ett uttryck för ambition och mål samt färdriktningen för att nå dit” (källa Bengt Karlöf i Styrelsen och strategiarbetet). Som grundregel kan man ansätta att frågor och beslut som har stor omfattning, som binder avsevärda resurser, som är svåra att överblicka konsekvenserna av eller som är svåra att återkalla, är av strategisk natur.

Grundelementen i de flesta bolagsstrategier är:

  • aktuella behov och motsvarande efterfrågan,
  • valda kundsegment,
  • bolagets utbud av varor och tjänster,
  • kärnkompetenser samt
  • konkurrensfördelar

En bra strategi förutsätter alltid att det finns långsiktiga mål som bolaget vill nå. Utan tydliga mål är det svårt att utarbeta någon färdriktning alls.

Vad kan styrelsen göra?

En styrelse som bara tittar bakåt tillför inte ledningen och bolaget så mycket. Det finns några grundläggande grepp som en styrelse skall överväga att ta.

Ta reda på ägarnas strategi – Allt styrelsearbete grundar sig i vad ägarna vill. Finns det ett ägardirektiv så är det bra. Om inte så ta en diskussion med de tongivande ägarna för att förstå ägarnas mål och strategier.

Använd styrelsens årscykel – planera så att minst ett av årets styrelsemöten ägnas åt mål, strategier och planer. Låt gärna ett sådant möte gå över två dagar så det finns tid att diskutera alla frågor som rör bolagets framtid.

Ta upp strategin på varje möte – ordföranden kan genom att styra vilka punkter som står på dagordningen och hur mycket tid som skall läggas på varje punkt säkerställa att styrelsen fördelar sin tid på rätt sätt.

Utmana ledningen – en aktiv styrelse som är påläst och engagerad i strategi och planering kommer att öka ledningens fokus på dessa frågor. En styrelse som inte gör det riskerar att ledningen helt tappar bort framtidsfrågorna när de dagliga frågorna tar all tid.

 

En styrelse som har strategi och framtidsfrågor överst på agendan är mer utmanande och krävande för de som arbetar i den. Men också intressantare och mer utvecklande för ledamöterna och framförallt av större värde för bolaget och dess ägare.

tisdag 6 mars 2018

Hur skapar man tillväxt, lönsamhet och harmoni i start-ups?

Du har klarat först fasen i företagandet;  du har kommit igång. Med passion för din idé har du skapat en produkt eller tjänst. Du har upptäckt en trend eller identifierat ett problem som du har lösningen på. Du har fått dina första kunder. Tron på din affärsidé har gjort dig uthållig och verksamheten rullar på. Hårt arbete, men du är igång – värt en klapp på axeln. Dags för nästa fas: att fundera på framtiden, affärsplanen, ekonomin, arbetssituationen, nya medarbetare, nya oupptäckta marknader och mycket mera.

Så, hur kommer du vidare? Här får du några råd på vägen:

Hitta en bra coach/rådgivare. Ingen klarar av allt själv. Det behöver inte vara en person från din egen bransch, utan snarare en erfaren ledare med bred utblick och god personkännedom.

Identifiera dina styrkefaktorer tillsammans med din rådgivare och se till att du kompletterar med det du inte själv är bäst på. Många nyföretagare är för ambitiösa, man vill för mycket. Samla krafterna till det som ger bäst resultat och bekymmer kan vändas till framgång med det du levererar.

Kör gärna ett program för utveckling av bolaget t.ex. Tillväxtgeneratorn från Senior Advisers som är en genomtänkt metod och ett väl fungerande verktyg.

Bejaka digitaliseringens fördelar. Jobba med att ständigt förbättra och ständigt förnya hemsida, webbshop och marknadsföring på Facebook och Linkedin.

Jobba hårt och koncentrerat, men sluta att oroa dig.  Se till att skaffa dig ett brett kontaktnät så att omvärldsförändringar inte kommer som en överraskning.

Glöm inte bort att ta väl hand om dina nära och kära och var generös mot de som stöttar dig. Se till att hitta rätt balans i livet  –  ta en liten time-out då och då!

På Senior Advisers har vi lång och vass erfarenhet att coacha tillväxtföretag, bland annat genom uppdrag för Tillväxtverket. Vi jobbar som förändringsledare, som Advisory Board, som styrelseledamot eller tillväxtcoacher.

Vill du ha högre tillväxt och bättre resultat, kontakta oss.

 2017-10-31

Eric Kjellberg

lördag 3 mars 2018