Förändringsledning

Ger (digitalisering + ZIRP + nätverk) = tillväxt och/eller värde...!!!?? Se filmen "Jakten på den försvinnande tillväxten" , i huvudrollen Stefan Hyttfors i regi av Tillväxtverket

lördag 9 mars 2019

Därför fruktar jag framtiden...

”Post-sanningar”, Trump och Brexit är några högst oväntade fenomen som vi nyligen har tvingats att bemöta, skriver den brittiske militärhistorikern Antony Beevor .

Bakgrunden kan spåras till en rad parallella förändringar under 1980- och 1990-talen på det globala planet: internet, ekonomiska avregleringar och ett ökat fokus på individen.

Utdrag ur  SvD, 11 feb 2018

Vi har definitivt gått in i en ny era

under de senaste 24 månaderna. Efter att Donald Trumps överraskande valseger skakat världen, befinner vi oss i vad Pentagon kallar ”det nya normala”. De gamla politiska spelreglerna har rivits upp, så även de konventionella reglerna för krigföring. I USA kunde det politiska etablissemangets överväldigande konsensus och de traditionella medierna inte längre ­garantera valframgångar, precis som en överväldigande militär seger inte längre kunde ge fred.

Irakkriget avslöjade den märkliga impotensen i västvärldens militära överlägsenhet. En förkrossande seger över Saddam Husseins styrkor 2003 visade att alla jäm­förelser med andra världskriget var helt vilseledande. Ledare i Washington och London förbisåg en avgörande förändring. Gerilla- och partisankrigsföring skedde tidigare i bergskedjor, skogar eller kärr. Nu ligger de viktigaste målen i bebyggda områden och därmed finns möjlig­heten att gömma sig bland civila för att förbereda oförutsägbara operationer.

Befolkningsboomen i Afrika och Mellanöstern leder till migration som ökar antalet megastäder. Detta beror dels på klimatförändringar, dels på masskommunikation som förmedlar bilden av ett bättre liv i metropolerna. Men i dessa städer är möjligheterna till försörjning, ­bostad eller äktenskap för ett stort antal unga män mycket små, och detta leder naturligtvis till en bitter frustration. Demografi bör aldrig bortses ifrån när man studerar konflikters rötter. USA:s armé och andra länders krigsmakter förbereder nu för framtida slagfält i form av ­skyskrapor omgivna av kåkstäder. Tiden är förbi när konventionella arméer i igenkännliga uniformer manövrerade för att vinna fördelar i det öppna landskapet. Krig­föring har huvudsakligen blivit urban med hemska konsekvenser för de civila som fångats där, vilket städer i Irak och Syrien har upplevt.

Den ursprungliga socioekonomiska och politiska revolutionen

inleddes i slutet av 1980-talet och början av 1990-talet. Vi förstod inte riktigt vad som hände. En unik kombination av geopolitisk förändring i och med slutet av det kalla kriget sammanföll med kommunikations-­revolutionen och uppkomsten av internet, vilket då verkade spännande. Dessa förändringar inföll parallellt med den ekonomiska liberaliseringen, med bankväsendets big-bang, slutet för handelshinder, valutakontroll och allt annat som sammantaget skapade globaliseringen. Vi började snart märka att kollektiva lojaliteter och stam­lojaliteter fragmenterades. Fackföreningar, religiösa ­organisationer, politiska partier och militära föreningar började minska. En växande skepsis mot auktoriteter ledde till ett mycket mindre undergivet samhälle. ­Andra anti-hierarkiska förändringar gav en långt större informalitet på arbetsplatsen. Tonvikten förflyttades från gruppen eller samhället till individen.

Framför allt misslyckades vi med att förutse globaliseringens överväldigande dynamik. Utöver att effektivt kontrollera regeringar kunde multinationella företag flytta kapital och vinster runt i ett korttricksspel, och sin tillverkning utifrån var arbetskostnader och regleringar var mest attraktiva. Parallellt blev politikernas påståenden att de kunde kontrollera utvecklingen allt mindre övertygande. Företagen kunde bli skattemässiga nomader som inte brydde sig om gränser och nationella lojaliteter. De behövde inte längre ge ens läpparnas bekännelse till någon form av patriotism. De var lojala enbart mot sig själva.

Till och med före uppkomsten av robotiseringen gav turboladdade, pengaalstrande maskiner stora vinster åt ett fåtal, och minskade drastiskt arbetssäkerheten och köpkraften för både arbetstagare och administrativ personal. Globaliseringen har skruvat upp pris- och tjänstekonkurrensen till en nästan vansinnig nivå, vilket gjort det nödvändigt att reducera arbets- och leverantörskostnader till ett minimum. I USA och Storbritannien har detta redan utarmat inte bara arbetarklassen utan en ökande del av medelklassen, som i allt mindre utsträckning kan köpa de produkter och tjänster som erbjuds. Detta är naturligtvis en viktig faktor i den omfattande ekonomiska stagnation som vi har börjat uppleva i västvärlden. Samtidigt som den globaliserade kapitalismen förbättrar levnadsstandarden i delar av utvecklingsländerna, skär den av sin egen hals i mycket av vad som tidigare kallades första världen.

De politiska konsekvenserna är enorma

Tidigare kunde kapitalismen rättfärdiga de ojämlikheter den skapade med hänvisning till att den åtminstone höjde levnadsstandarden något för de lägre betalda. Så är helt klart inte längre fallet, och ojämlikheterna upplevs nu som ännu mer akuta. I Storbritannien har Labourpartiet på mindre än ett år återupplivats från en nära kollaps, till att nu praktiskt taget vara en väntande regering. Och det har skett på grundval av en extrem socialistisk politik som de allra flesta trodde hade förpassats till politisk glömska i och med Sovjetunionens sammanbrott.

Det kommer att ta historikerna många år att fastställa huruvida alla dessa tumultartade förändringar hör ihop på något sätt, eller om de kom samman av en slump. De flesta tidigare revolutioner har drivits eller formats av ­politiska, nationella eller religiösa ideal och antagit en självuppoffrande aura för ett påstått kollektivt gott. Den revolution som vi sett under det senaste kvartsseklet har istället varit individualistisk, fragmentarisk och huvudsakligen motiverats av en öppet självisk drivkraft. Detta var framtiden, obegränsad av nationella gränser eller någon verklig känsla av samhällsgemenskap. Poeten John Donnes kända ord, ”Ingen människa är en ö”, sågs som en del av en svunnen tid.

Individer, som förment tagit makten över sin situation och befriat sig från kollektivismen, och som har all slags information inom räckhåll, har i praktiken blivit mer godtrogna. Scientologernas lömska slogan ”om det är sant för dig så är det sant” har spritts som ett virus och förvrängt synen på sina ­offer. Konspirationsteorier har alltid funnits men när de nu kopplas samman via internet kan de få en helt annan styrka och fart. Människor som är isolerade i det nya massamhället är mycket mer sårbara för bedragare och falska profeter. Detta förvärras av en internationell underhållningsindustri som skapar en egen övertygande vision. Vi går nu in i en post-litterat värld där den rörliga bilden härskar. Gränser mellan fakta och fiktion undergrävs obevekligt och medvetet, främst på grund av den stora kommersiella potentialen.

Men detta är i ett historiskt perspektiv djupt skadligt. Vi har nyligen börjat se faction-creep, en utsuddning av gränserna mellan fakta och fiktion, både i dokumentärfilm och i spelfilm. Faran är att ”underhållningshistoria” nu formar de flesta människors uppfattning om det förflutna.

Hollywoods tvångsmässiga påståenden

om att en film på något sätt är sann, även om den är nästan helt fiktiv, är ett relativt nytt fenomen. Nu tycks det som om filmer måste marknadsföras genom att göra anspråk på äkthet. Det falska intrycket av autenticitet förstärks genom att platsnamn och specifika datum slängs in i filmerna som om publiken bevittnade ett återskapande av något som hände vid en viss tidpunkt. Detta är särskilt beklagligt för dem vars enda kontakt med ämnet är genom film- och tv-fiktion. Fler och fler människor får allt svårare att skilja mellan fantasi och verklighet.

Antropologer studerar nu hur politiken förändras av internet

Till och med mänskliga relationer förändras och särskilt av sociala nätverk. Facebook har mer än två miljarder aktiva medlemmar, varav hälften loggar in varje dag. Varje användare har i genomsnitt 130 ”vänner”. Men vilket slags vänskap handlar det om? En aktuell studie visar att psykiska problem har ökat avsevärt bland framför allt unga kvinnor som känner sig otillräckliga på grund av sociala medier. Det är en betydande paradox att ingenting tycks vara mer isolerande än internet, den största kommunikationsuppfinningen genom tiderna.

Det är kanske inte särskilt förvånande att vi i många delar av världen nu bevittnar en politik av osammanhängande raseri, som ofta avsiktligt och bedrägligt manipuleras. Det har blivit allt tydligare att intellektuell ärlighet är det första offret för moralisk upprördhet. När människor känner starkt för en sak eller ett ämne, anser de sig omedvetet ha rätt att tumma på sanningen, och till och med uppfinna statistik för att stödja sina argument.

Denna maniska vägran att lyssna på andras synpunkter

skapar en dialog mellan döva. Vi verkar ha kommit in i en era av ”post-sanning”, när vedertagna fakta inte längre spelar någon roll för många människor, att döma av den blinda tron bland Trump-anhängare i USA, brexit-förespråkare i Storbritannien eller ärke-nationalister i Europa. Demagoger och deras medhjälpare imiterar även den stalinistiska taktiken: ju större lögn, desto starkare effekt.

Men detta kan leda inte bara till ökad polarisering, där ytterligheter förstärker varandra, utan även till demokratins död. Endast diktaturer frodas på osanningar.

Demokrati kan inte överleva utan att stå på en stadig grund av respekt för andra och respekt för sanningen.

Jag fruktar verkligen fram­tiden!


 

Antony Beevor är en av vår tids mest berömda militärhistoriska författare.

Han har ett förflutet som brittisk officer,

men lämnade den militära banan för att skriva på heltid.

Översättning av Johanna Wallin

2018-08

LeS

tisdag 14 augusti 2018

AI och människa i samarbete kan vara framtiden.

Att AI kommer att vända upp och ned på arbetsmarknaden är ingen nyhet. Men vilka kompetenser och kunskaper bör människor ha, när teknologin inkräktar på allt fler yrkesgrupper? Det är inte bara bokföringsassistenter och aktieanalytiker som bör oroa sig för sina jobb. Även toppchefer hotas av AI:s frammarsch. 

Nästan alla stora beslut fattas i de flesta organisationer idag av chefer, som är otroligt måna om den erfarenhet, intuition och det omdöme, som de ägnat sina liv åt att bygga upp. Men det kommer att bli otroligt tufft för dem att inse att maskinerna kommer att kunna överlista och spela ut dem. Det blir ett av de tuffaste organisatoriska utmaningarna framöver.

Dock kan framtiden tillhöra både maskiner och människor  om vi bara kan förstå fördelarna med ett sådant samarbete och hur vi ska möta detta!

De områden där människor kommer att kunna briljera när AI-eran tar vid borde vara:

Sunt förnuft!

Vi har fortfarande ingen aning om hur sunt förnuft fungerar. Alla försök hittills att lära ut det till datorer har varit kolossala misslyckanden. Vi behöver sunt förnuft för att kunna kortsluta AI-algoritmer i vissa fall och möjligöra mänsklig inblandning.

Ställa frågor..?

Känt citat: ”Datorer är värdelösa. De kan bara förse dig med svar.”

I en komplex och högteknologisk värld blir det allt viktigare att kunna ställa rätt frågor. Ett hett omdebatterat ämne är huruvida AI kan lära sig att ”agera” etiskt – vilket per definition innebär olika frågeställningar: ”Vi människor är framför allt en frågeställningsteknologi. Det är vi fortfarande mästare på”.

”EQ” och sociala förmågor

De tio mest eftertraktade färdigheter på framtidens arbetsmarknad (enligt World Economic Forum) är nästan enbart sådana som traditionellt kallas för ”soft skills”:

Komplex problemlösning – Kritiskt tänkande –Kreativitet – Personalledning – Koordinering med andra – Emotionell intelligens EQ – Bedömning och beslutstagande – Tjänsteorientering- Förhandlingar -Kognitiv flexibilitet.

Förmågor att förhandla, motivera, koordinera, övertyga blir allt viktigare på arbetsmarknaden – och ökar i relevans fortare än datavetenskap och matematik.

Att samskapa med datorer

Nya konstruktioner och formgivningar kan komma till genom att kombinera avancerad datorteknik med mänsklig kunskap. AI kan ta fram skisser som sedan kan bearbetas av arkitekter, ingenjörer, tekniker etc.

Datorerna kan öppna nya territorier och visa människan många spännande – och otroligt svåra – saker det finns att göra. Sedan kan vi människor och maskiner utforska detta territorium tillsammans genom att jobba smart med existerande teknologier.

Dessa brilljanta klarlägganden…

….härrör från Andrew McAfee, forskaren, TED-talaren, till vardags direktör på ”MIT Initiative on the Digital Economy” samt författaren, som har slagit igenom som en auktoritet inom AI och framtidens arbetsmarknad. McAfee kom 2017 ut med boken Machine, Platform, Crowd: Harnessing Our Digital Futureskriven tillsammans med MIT-kollegan Erik Brynjolfsson.


Veckans Affärer,  

p

2018-07

LeS

fredag 6 juli 2018

"Glöm allt du vet – allt håller på att vändas upp och ned”

Förmåga att glömma hur det alltid varit framstår som en ny kärnkompetens. Lika viktigt som att ta till sig ny kunskap, är att bli kvitt den gamla. För att uppdatera vårt mänskliga operativsystem behöver vi bli bättre på att ”tömma hårddisken”.

Det är i alla fall vad forskare vid AI-skolan Singularity University förutspår. Forskarna har pratat med tusentals chefer för att förstå ”exponentiella organisationer” – sådana som ska kunna anpassa sig till den exponentiella teknologiutveckling som SU definierar: ”Ta trettio linjära steg och du kommer trettio meter. Ta lika många exponentiella steg och du har rundat ekvatorn 26 gånger”.

Man fann att den gemensamma nämnaren för de bolag som kunde skapa en stabil tillvaro var förmågan att glömma – ”unlearn” – på både organisations- och individnivå. Den gamla kunskapen som lett till framgång tidigare blir skadlig när den förvränger din syn på ny kunskap.

Att både Blackberry och Nokia borde gått tidigt in i smartmobil-kriget, men inte gjorde det, är ett exempel. Den kanadensiska mobiljätten var för hårt knutna till sina egna stora tangentbord för att satsa på pekskärmar, medan ingenjörerna i finska Esbo, trots att de hunnit före Apple, valde att fortsätta mjölka den egna kassakon i stället för att hitta en ny kalv. DVD-kedjan Blockbuster kunde ha köpt upp Netflix för fickpengar vid tre olika tillfällen, men avböjde. För att inte tala om Kodaks blunder med digitalkamerans genombrott. Det finns otaliga fler exempel.

En av forskarna, Amin Toufani, föreslår att IQ ska underställas konceptet om AQ, eller ”adaptability quotient”: förmågan att uppfatta, konceptualisera och sedan reagera med förändring. Han uppmanar samtidigt till empati kring detta ”unlearning project”, som kommer att göra oss mer sårbara. I grunden handlar det om att göra misstag och många misstag. Det är vi inte mentalt och politiskt utrustade för. Företagsledare måste göra de anställda trygga för att göra experiment.

Marknadsföringsgurun Seth Godin, tillika kungen av upp-och-ner-tänk, menar att det ”LEAN” egentligen betyder är att ha fel. Storbolag skaffar startupföretag för att kunna göra så många experiment – läs ”misstag” – som möjligt. Möjligen är det därför Klarna nu har bestämt att splittra upp sin organisation i ett par hundra små startupbolag: för att byta ut oproduktiva möten mot hackathon.

Som unga startup­grundare runtomkring Stockholm bevisat gång på gång, kan det vara en framgångsfaktor att inte fundera så mycket på hur det varit tidigare. De unga talangerna ser digitaliseringen enbart som ett medel för att förändra musiken, klädförsäljningen eller hälsovården – inte som slutändamålet, som många av oss andra tror.

Det finns mycket spännande framför oss i en era av utbredd ”unlearning”, i arbetsmiljöer som uppmuntrar till att konstant utmana gamla antaganden. Vilket gör arbetet blir mer stimulerande och ger anställda mer autonomi och kontroll över sina projekt. Att jobba med kolleger med mer mångfald och nya infallsvinklar kan fortsätta att utveckla din egen kompetens i oanade riktningar.

På Senior Advisers ser vi med stort intresse  fram mot denna nya trend och angreppssätt, förnyelse har alltid varit nyckeln till framgång. Dock kommer kunskap och kompetens alltid att finnas med som nödvändiga komponenter. Och helt säkert även ett visst mått av erfarenhet, av både tidigare framgångar och dyrbara misstag, och är en pusselbit som inte bör negligeras för att lyckas.

Vad var det vi pratade om? Ah, det har vi redan glömt!


Medförfattare Tom Turula, redaktör på  Business Insider Nordic

2018-06

LeS

söndag 24 juni 2018

TEAMWORK: Medarbetarskap är nyckeln till framtiden

En föränderlig värld kräver proaktiva och drivna medarbetare.

Medarbetarskap är ett hett ämne som är på tapeten i många organisationer, men vad innebär det egentligen? – och visst är det dubbeltydigt?

Å ena sidan vill vi att våra medarbetare ska ta ett stort eget ansvar på arbetet och bidra till ett gott arbetsklimat,  å andra sidan betyder det att vi som chefer måste delegera och släppa ifrån oss ansvar.

Vi visar här på varför detta begrepp blir allt viktigare i ett alltmer dynamiskt arbetsliv. Vår framtida arbetsmarknad kommer att kräva att vi har ett annat ledarskap och medarbetarskap än idag. Vi ser att megatrender som globalisering, digitalisering, demografi som förändras och så vidare, kommer att kräva att vi leder medarbetare annorlunda. Sannolikheten är stor att vi också leder på distans och att faktorer som motivation och innovation är viktiga verktyg i ledarskapet. Likaså kommer våra medarbetare att dels lockas till oss, dels stanna kvar hos oss av andra skäl än tidigare.

Forskning säger också att begreppen agila organisationer håller på att suddas ut till förmån för så kallade liquid organizations. Liquid organizations innebär ännu högre tempo, ännu mer flexibla organisationer och att det gäller att flyta med i strömmen och konstant vara inställd på att något nytt händer i nästa krök. För ledar- och medarbetarskapet betyder det ännu snabbare förändringskapacitet och att det kommer att ställas ännu högre krav på flexibilitet, eget ansvar, innovation, delegerat ansvar som trots allt ska stämma överens med den takt som organisationen flyter i. I ett allt högre tempo med duktig personal som många gånger är mer specialiserade än cheferna, så blir medarbetarskap väldigt viktigt. Ledarskapet behöver ställas om till att facilitera självständigt tänkande som ligger i verksamhetens linje, att förstå vad som driver framgång och att investera i mjuka värden.

I en föränderlig värld krävs att alla medverkande har rätt förutsättningar och resurser för att hantera nyuppkomna situationer som kräver ny hantering. Förr kunde vi klara oss med roll- och rutinbeskrivningar, policies med mera, idag måste vi säkra att var och en av oss kan vara proaktiva.

Vad betyder medarbetarskap?

Medarbetarskap är ett begrepp som utvecklats med åren och som kommit att innefatta allt fler aspekter. Som medarbetare är vi medskapare i verksamheten, med både krav och möjligheter till att bidra. Vi förväntas använda vår potential på bästa sätt och ta ansvar både för oss själva och vår arbetsmiljö.

Chefens ansvar uppfattas många gånger innefatta att; skapa samhörighet, säkra lust och vilja att samarbeta med kollegor och andra verksamheter. Medarbetarskapet däremot innefattar ett ansvar för att medverka till att skapa samhörighet, samhörighet med kollegor och andra verksamheter, att visa omsorg, respekt och lojalitet samt att bidra till egen och andras arbetsglädje.

På en arbetsplats har vi alla ett medarbetarskap, inklusive chefen, samt även vårt eget ledarskap.

Varför behöver vi då fokusera och jobba med medarbetarskapet? Det är som med allt annat; utvecklar man det inte så stagnerar vi för att till slut backa.

Alla undersökningar visar på fördelarna med att jobba med medarbetarskapet. Att vara motiverad och utnyttja det mesta av sin potential är det viktigaste syftet. För att kunna hantera en föränderlig värld och nya förutsättningar måste varje medarbetare själv jobba med sitt medarbetarskap, men som chef har du också ett ansvar att stötta din medarbetare i det.

Viktiga moment som innefattas i medarbetarskapet

Unknown photo imported from Drupal

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bilden ovan innefattar mycket av de moment som vi sammanfattningsvis utgår ifrån när vi talar om medarbetarskap. Förändringskapacitet är idag så viktig att den är central för individens förmåga att verka och samverka med andra, och påverkar flera andra moment. De olika momenten i 9-fältaren påvisar också flera olika aspekter att ha i åtanke kring medarbetarskap, återigen utifrån både medarbetarens och chefens perspektiv.

Det innebär att det finns mycket man kan arbeta med för att stärka individens känsla av egenbestämmande. På AS3 brukar denna modell användas som ett underlag vid samtal. På så sätt får man en bra struktur och täcker in väldigt relevanta områden där medarbetarnas perspektiv på de olika aspekterna ger oerhört bra information och förutsättningar för att kunna utvecklas och jobba med sitt medarbetarskap. Genom dialogen får både chef och medarbetare intressant och viktig information kring var de båda ser sig, sina ramar, förutsättningar, önskemål och så vidare.

Medarbetarskap är affärskritiskt!

Forskning visar att verksamheter med hög grad av medbestämmande och där man har satsat på de anställdas möjligheter att påverka både sin roll, sin arbetsmiljö och sina förutsättningar i allmänhet, har hela 85 procent högre volymtillväxt (Gallup). Siffrorna är hisnande! Det skrämmande är att trots detta så säger Gallups undersökning att det är drygt 15 procent som är känslomässigt engagerad i sitt jobb. Hur kan det komma sig? Om någon av dina medarbetare tillhör övriga 85 procent så har du mycket att vinna på att lägga tid på att förstå hur dina medarbetare kan öka sitt engagemang och sin motivation.

För att stötta medarbetarskap behöver vi bland annat ta reda på och främja;

  1. Vad motiverar och driver våra medarbetare?
  2. Hur delegerar jag som chef?
  3. Hur återkopplar vi som organisation ett gott och mindre önskvärt beteende?
  4. Våga släppa kontrollen och säkerställa att medarbetarna har rätt förutsättningar och ramverk för att innovera och bidra på sitt sätt.

SCARF-modellen – ett verktyg för att skapa nöjda och motiverade medarbetare

Vad är det som driver oss människor? Vi är biologiska varelser som agerar mot belöning och undviker hot/faror. En mycket användbar modell som används inom psykologin för att förstå människors behov och beteenden är SCARF-modellen. Den belyser människans grundläggande sociala behov som styr vårt beteende, ofta på ett omedvetet plan.

När våra sociala behov blir tillgodosedda triggas belöningscentret i hjärnan, vi känner lust och motivation och vi strävar efter mer av det. Hjärnan är en ”förutsägbarhetssökare” och söker alltid efter avvikelser för att upptäcka fara.

Om vår sociala miljö på något sätt upplevs som hotfull så triggas oro, ilska, skam, försvar. Det blir ett ständigt processande både medvetet och omedvetet.

De fem grundläggande behov som vi människor har är:

  • Status: Att få uppskattning, ha ett värde i gruppen, ha förståelse för min roll, att den uppskattas och tillför mervärde.
  • Certainty: Att känna visshet, trygghet, transparens
  • Autonomy: Att kunna påverka, känna kontroll, ha handlingsfrihet
  • Relatedness: Att känna samhörighet, tillhöra, samverka
  • Fairness: Att känna rättvisa, tydliga förväntningar, tillförlitlighet och transparens, kunna glädjas åt varandra. Ett bra fungerande team kan göra avsteg från rättvisa om det känns rätt och är förståeligt

Dessa grundläggande behov styr oss både medvetet och omedvetet, de styr samarbete och hur vi kan influera.

Här ligger en av nycklarna till välbefinnande och effektivitet.

Att förstå sig själv och andra bättre leder till bättre medarbetarskap samt effektivare team och verksamheter.

Men se upp! Att ignorera detta kan undergräva hela din företagskultur…


Författare: Katarina Moberg

VD för AS3 Svenska AB. Katarina är sociolog, har arbetat med ledarskapsfrågor i över 25 år inom många olika branscher, mycket med teamutveckling, coaching och rekrytering.

Omställningsfrågor ligger henne varmt och hjärtat och att uppsägningsprocesser sker på ett värdigt sätt.

Katarinas grundtes är, att alla kan göra mycket mer än vad de ofta får möjlighet att göra – och att det finns en rätt plats för alla.

Läs mer om AS3 här!

2018-03

LeS

torsdag 19 april 2018

Förändring – en konstant utmaning

Förändring är något som alltid är aktuellt och skall finnas på en organisationens ledningsradar.

Få saker är så väl utforskade och kartlagda som förändring i syfte att åstadkomma bestående resultat. Ändå misslyckas alltför många initiativ och lämnar besvikelse, frustration och förlorade investeringar efter sig. Forskarna tycks vara oense om en exakt siffra men det kan tyckas mindre viktigt när det pekar mot att mellan 50% och 70% av förändringsprojekten missar sina mål.

Ett häpnadsväckande facit.

Vad kan detta bero på?

Det tycks finnas en lång rad förklaringar till varför det blir så många besvikelser, vissa är falska men andra är väl kända och borde kunna undvikas, några exempel:

  • Falska (ofta) förklaringar
    • Brist på förståelse från de anställda: Det kan aldrig vara den stora gruppens fel när man misslyckas
    • Brist på engagemang från företagsledningen: Oftast en falsk invändning eftersom många initiativ kan lyckas i stort sett utan stöd
    • Brist på resurser och kompetens: Det är en förändringsledares ansvar att inte starta utan rätt förutsättningar
  • Sanna (ofta) förklaringar
    • Brist på korrekt beslutsunderlag: Allt byggs på magkänsla utan att identifiera alla underliggande fakta
    • Man har börjat för sent (eller för tidigt): Det finns oftast ett ”gynnsamt förändringsfönster”
    • Dålig förändringsledning: Fel person i täten är en garanti för ett dåligt resultat och det finns tydliga krav på de kvaliteter som behövs
    • Bristande förståelse av företagskulturen: Kultur kan alltid utnyttjas på ett klokt sätt, att ändra på kulturen är ett tungt projekt i sig
    • ”Tidsoptimism”: Piet Klein skaldade ”TTT: Ting tar tid” och det gäller definitivt förändringar
    • Otydlig och/eller obefintlig kommunikation: Repetition är kunskapens moder

Det finns förstås flera förklaringar (bortförklaringar?) men dessa är i min erfarenhet några att alltid ha i minnet när man planerar för kommande initiativ.

Hur skall man då göra?

Som så ofta annars finns det inte en patentmedicin eller modell som garanterar ett bra resultat men det finns några komponenter som alltid formar en bra plattform:

  1. Finn riktiga och relevanta fakta: Det är ofta smärtsamt men gör att såväl mål som mätning och, inte minst, kommunikation blir relevanta. Kloka anställda vet oftast vad som krävs och avslöjar felaktigheter obarmhärtigt.
  2. Bemanna med de bästa: Förändringsledaren är den kritiska utnämningen och ”den rätte” kommer inte att acceptera fladdriga målbilder, sekunda deltagare, bristfälliga resurser och orimliga tidsramar.
  3. Bejaka företagskulturen: Att hoppas att alla plötsligt skall ändra värderingar, attityder och beteenden brukar vara föga realistiskt.
  4. Var beredd att justera ”allt”: Det finns inte plats för prestige, det enda som räknas är resultatet och om det är långsiktigt hållbart.
  5. Ta hjälp om och när det behövs: Förändringsledning är en profession i sig och det är ofta klokt att ha med någon i teamet som har varit med förr.
  6. Kommunicera ofta och konsekvent: Transparens är alltid bra, de flesta är kloka nog att förstå när allt krånglar och att då få höra att allt går bra sänker moralen till nollpunkten.
  7. Självfallet är formuleringen av en begriplig målbild och relevanta mätpunkter samt regelbunden mätning/uppföljning absoluta krav.

Vad Senior Advisers kan bistå med:

Senior Advisers har i sina led ett flertal personer med djup erfarenhet och många års linjeerfarenhet i små och stora företag. Antingen det gäller HR, Försäljning, IT, Logistik, Ekonomi eller andra discipliner kan vi alltid finna en person som i en konsultativ roll kan addera mycket värde i ett förändringsprojekt. Ansvaret och den yttersta ledningen för ett förändringsinitiativ måste finnas i händerna på en i organisationen etablerad person men ”den är klok som lyssnar på goda råd”.

Här kompletterar vi linjeorganisationen och våra erfarenheter kommer till stor nytta.


 

Erik Nordling är medlem i Senior Advisers sedan 2016 med inriktning rådgivning

inom försäljning, förändringsledning, IT & Telekom och Internationalisering.

Erik har internationell erfarenhet som utlandsanställd i Europa, USA, Latinamerika och Mellanöstern.

Merparten av hans erfarenhet kommer från försäljningsnära verksamhet

och genom sin position i svenska och internationella ledningsgrupper

med djup kunskap och erfarenhet av internationell affärsverksamhet och företagskultur.

2018-02

Erik Nordling

fredag 23 februari 2018