Projektledning

Förändring – en konstant utmaning

Förändring är något som alltid är aktuellt och skall finnas på en organisationens ledningsradar.

Få saker är så väl utforskade och kartlagda som förändring i syfte att åstadkomma bestående resultat. Ändå misslyckas alltför många initiativ och lämnar besvikelse, frustration och förlorade investeringar efter sig. Forskarna tycks vara oense om en exakt siffra men det kan tyckas mindre viktigt när det pekar mot att mellan 50% och 70% av förändringsprojekten missar sina mål.

Ett häpnadsväckande facit.

Vad kan detta bero på?

Det tycks finnas en lång rad förklaringar till varför det blir så många besvikelser, vissa är falska men andra är väl kända och borde kunna undvikas, några exempel:

  • Falska (ofta) förklaringar
    • Brist på förståelse från de anställda: Det kan aldrig vara den stora gruppens fel när man misslyckas
    • Brist på engagemang från företagsledningen: Oftast en falsk invändning eftersom många initiativ kan lyckas i stort sett utan stöd
    • Brist på resurser och kompetens: Det är en förändringsledares ansvar att inte starta utan rätt förutsättningar
  • Sanna (ofta) förklaringar
    • Brist på korrekt beslutsunderlag: Allt byggs på magkänsla utan att identifiera alla underliggande fakta
    • Man har börjat för sent (eller för tidigt): Det finns oftast ett ”gynnsamt förändringsfönster”
    • Dålig förändringsledning: Fel person i täten är en garanti för ett dåligt resultat och det finns tydliga krav på de kvaliteter som behövs
    • Bristande förståelse av företagskulturen: Kultur kan alltid utnyttjas på ett klokt sätt, att ändra på kulturen är ett tungt projekt i sig
    • ”Tidsoptimism”: Piet Klein skaldade ”TTT: Ting tar tid” och det gäller definitivt förändringar
    • Otydlig och/eller obefintlig kommunikation: Repetition är kunskapens moder

Det finns förstås flera förklaringar (bortförklaringar?) men dessa är i min erfarenhet några att alltid ha i minnet när man planerar för kommande initiativ.

Hur skall man då göra?

Som så ofta annars finns det inte en patentmedicin eller modell som garanterar ett bra resultat men det finns några komponenter som alltid formar en bra plattform:

  1. Finn riktiga och relevanta fakta: Det är ofta smärtsamt men gör att såväl mål som mätning och, inte minst, kommunikation blir relevanta. Kloka anställda vet oftast vad som krävs och avslöjar felaktigheter obarmhärtigt.
  2. Bemanna med de bästa: Förändringsledaren är den kritiska utnämningen och ”den rätte” kommer inte att acceptera fladdriga målbilder, sekunda deltagare, bristfälliga resurser och orimliga tidsramar.
  3. Bejaka företagskulturen: Att hoppas att alla plötsligt skall ändra värderingar, attityder och beteenden brukar vara föga realistiskt.
  4. Var beredd att justera ”allt”: Det finns inte plats för prestige, det enda som räknas är resultatet och om det är långsiktigt hållbart.
  5. Ta hjälp om och när det behövs: Förändringsledning är en profession i sig och det är ofta klokt att ha med någon i teamet som har varit med förr.
  6. Kommunicera ofta och konsekvent: Transparens är alltid bra, de flesta är kloka nog att förstå när allt krånglar och att då få höra att allt går bra sänker moralen till nollpunkten.
  7. Självfallet är formuleringen av en begriplig målbild och relevanta mätpunkter samt regelbunden mätning/uppföljning absoluta krav.

Vad Senior Advisers kan bistå med:

Senior Advisers har i sina led ett flertal personer med djup erfarenhet och många års linjeerfarenhet i små och stora företag. Antingen det gäller HR, Försäljning, IT, Logistik, Ekonomi eller andra discipliner kan vi alltid finna en person som i en konsultativ roll kan addera mycket värde i ett förändringsprojekt. Ansvaret och den yttersta ledningen för ett förändringsinitiativ måste finnas i händerna på en i organisationen etablerad person men ”den är klok som lyssnar på goda råd”.

Här kompletterar vi linjeorganisationen och våra erfarenheter kommer till stor nytta.


 

Erik Nordling är medlem i Senior Advisers sedan 2016 med inriktning rådgivning

inom försäljning, förändringsledning, IT & Telekom och Internationalisering.

Erik har internationell erfarenhet som utlandsanställd i Europa, USA, Latinamerika och Mellanöstern.

Merparten av hans erfarenhet kommer från försäljningsnära verksamhet

och genom sin position i svenska och internationella ledningsgrupper

med djup kunskap och erfarenhet av internationell affärsverksamhet och företagskultur.

2018-02

Erik Nordling

fredag 23 februari 2018

6 saker du inte bör göra när du arbetar i team

Att arbeta i team är en konst. Om samarbetet fungerar rätt så är det ett vinnande koncept för ditt företag. Men det finns också risk att det spårar ur. Här pekar man ut sex felsteg som bör undvikas.

1. Sätta ihop teamen på måfå

Ett välfungerande team är inte något som kommer till av en slump. Att kasta ihop ett antal personer på måfå skulle hypotetiskt sett kunna fungera. Men för att vara säker på att lyckas gäller det att förstå hur komponenterna i ett team fungerar och hur du får till dem.

– Riktigt bra team är riktigt bra på att ha öppna, ärliga och transparenta samtal om sitt jobb, sina framsteg, sina misstag och sina framgångar – det handlar om trygghet och tillit.  Om den grunden inte finns kommer din laguppställning inte att fungera oavsett hur många stjärnor du placerar i samma rum.

2. Överskatta abstrakta mål

Högt satta mål som ”att förändra världen” kan vara en bra och inspirerande drivkraft och få teamet att känna sig mer meningsfullt. Men det är viktigt att också få med de mindre, personliga, perspektiven.

När team överskattar vikten av att ha en inspirerande vision när de sätter sina mål, riskerar de att inte bry sig tillräckligt om att se till att de personliga prioriteringarna rimmar med de stora målen. Om medlemmarna inte förstår vad de ska få ut av det personligen kan det vara svårt för dem att arbeta engagerat mot teamets mål.

Se alltså till att både ha stora, gemensamma mål och små, personliga, för att teamet ska prestera så bra som möjligt.

3. Underskattar strukturen

Att bara plocka in ett antal stjärnor i en grupp garanterar inte framgång, som sagt. Fundera i stället på vilka roller som behövs och välj personerna med omsorg. Väl strukturerade team slår nästan alltid team som satts ihop baserat på talang, kompetens eller IQ.

Ta därför tid på dig att verkligen hitta den struktur och de roller som krävs i teamet.

4. Regler, regler, regler

Det finns en tendens att team gärna vill skapa planer för varje tänkbar, och oförutsebar, situation. Men det tar energi och styr bort från den uppgift som man är satt att göra. Dessutom försämrar det människors förmåga att arbeta ihop.

I stället bör man fokusera på de få regler som kan ha störst inverkan på teamets kultur och prestation – nämligen de som avgör ”hur, varför och när” när det gäller informationsutbyte, beslutsfattande och konfliktlösning. Släpp resten.

5. Strunta i reflektionen

Det finns en felaktig föreställning att den som är framgångsrik inte behöver fundera kring vad som gick bra och vad som gick mindre bra och hur bristerna ska åtgärdas. Reflektion är en nödvändighet oavsett om det går bra eller dåligt. Att ta sig tid för kollar, statusrapporter och öppna samtal är en nyckel till ett gott lagarbete.

– Över tid kan dina framsteg, dina prioriteringar och ditt engagemang förändras. Därför är det så viktigt att ha regelbundna avstämningar för att på nytt bekräfta målen, statusen och utvecklingen framåt. Det behöver inte ta en hel dag, ett par minuter då och då eller ett ståuppmöte i veckan räcker bra.

6. Köra på karisma

Lagarbete fungerar riktigt bra när alla är eniga om syfte, mål och strategi. Det räcker inte med att skapa förändring eller motivera team enbart genom viljestyrka och karisma. Det är avgörande att du kommunicerar varför projektet är viktigt och hur teamen bäst kan bidra till att nå de gemensamma målen.

Man måste sälja in det så att teamen verkligen följer med. Dagens arbetsplatser är plattare, med färre hierarkier, det går fortare, är mer rörliga och mer projektbaserade. Det gör det ännu viktigare att få teamarbetet att fungera som det ska.

Referens:

– Artikeln är publicerade i IDG.se (2016-04-01), se artikel i länken, med uttalanden från Mario Moussa, professor vid The Wharton School of Executive Education, dom bedriver forskning kring detta ämne i USA.

2016-04-01

LS

fredag 1 april 2016

Allianser i affärsvärlden.

”Ensam är stark” är ett gammalt uttryck som håller dåligt i en alltmer krävande affärsomgivning. Inte ens de allra största företagen är utan partners, Volvo-Geely är ett belysande exempel men det finns många fler och i de flesta branscher. Även för tillväxtföretag kan det vara viktigt, kanske avgörande, att etablera samarbeten inom den egna branschen för att kunna nå fler kunder och marknader, öka volymerna och lönsamheten. Det kan naturligtvis vid första påseende verka vanskligt att exponera sig för konkurrenterna men med rätt utgångspunkter kan resultatet bli win-win för alla inblandade. Följande punkter bör vara vägledande när man börjar fundera på att initiera eller deltaga i en allians med andra företag:

  • Värde för kunden. Det värde som kunden upplever genom att handla med företag A måste bli större genom allianssamarbetet A-E. Ökad tillgänglighet, närhet på fler av kundens marknader, kortare time-to-market för produkterna m.m. är viktiga ingredienser.
  • Synergier. För i synnerhet ett tillverkande företag kan en allians innebära att man kan dela på kostnader för inköp, marknadsföring, lokaler, bättre kapacitetsutnyttjande, effektivare IT-stöd, bättre förhandlingssits genom ökad köpkraft etc.
  • Bättre marknadsposition. Jakten på marknadsandelar underlättas om både jaktmarken och  ”drevet” blir större. Det blir också lättare att hålla konkurrensen stången.
  • Mer attraktiv arbetsgivare. Ett från början lite mindre företag som ingår i en allians  kan också erbjuda fler och bättre utvecklingsmöjligheter för sina anställda, något som i vår globaliserade värld har stor betydelse för senare generationer.
  • Ägarvärde. Rätt uppbyggd skall en allians kunna erbjuda ägarna till de ingående företagen såväl ökat kassaflöde som en förbättrad lönsamhet genom den effektivisering, bättre lånevillkor och ökade volymer som alliansen medför.

Inom Senior Advisers har vi stor erfarenhet av att bygga förtroende mellan företag från olika kulturer och kan utgöra stöd för de verksamheter som tänkt sig etablera samarbeten men känner sig osäkra på hur man går tillväga.

2016-03-04

Senior Advisers/RS

fredag 4 mars 2016