Senaste nytt

Hur skapar man tillväxt, lönsamhet och harmoni i start-ups?

Du har klarat först fasen i förtagandet;  du har kommit igång. Med passion för din idé har du skapat en produkt eller tjänst. Du har upptäckt en trend eller identifierat ett problem som du har lösningen på. Du har fått dina första kunder. Tron på din affärsidé har gjort dig uthållig och verksamheten rullar på. Hårt arbete, men du är igång – värt en klapp på axeln. Dags för nästa fas: att fundera på framtiden, affärsplanen, ekonomin, arbetssituationen, nya medarbetare, nya oupptäckta marknader och mycket mera.

Så, hur kommer du vidare? Här får du några råd på vägen:

Hitta en bra coach/rådgivare. Ingen klarar av allt själv. Det behöver inte vara en person från din egen bransch, utan snarare en erfaren ledare med bred utblick och god personkännedom.

Identifiera dina styrkefaktorer tillsammans med din rådgivare och se till att du kompletterar med det du inte själv är bäst på. Många nyföretagare är för ambitiösa, man vill för mycket. Samla krafterna till det som ger bäst resultat och bekymmer kan vändas till framgång med det du levererar.

Kör gärna ett program för utveckling av bolaget t.ex. Tillväxtgeneratorn från Senior Advisers som är en genomtänkt metod och ett väl fungerande verktyg.

Bejaka digitaliseringens fördelar. Jobba med att ständigt förbättra och ständigt förnya hemsida, webbshop och marknadsföring på Facebook och Linkedin.

Jobba hårt och koncentrerat, men sluta att oroa dig.  Se till att skaffa dig ett brett kontaktnät så att omvärldsförändringar inte kommer som en överraskning.

Glöm inte bort att ta väl hand om dina nära och kära och var generös mot de som stöttar dig. Se till att hitta rätt balans i livet  –  ta en liten time-out då och då!

På Senior Advisers har vi lång och vass erfarenhet att coacha tillväxtföretag, bland annat genom uppdrag för Tillväxtverket. Vi jobbar som förändringsledare, som Advisory Board, som styrelseledamot eller tillväxtcoacher.

Vill du ha högre tillväxt och bättre resultat, kontakta oss.

 2017-10-31

Eric Kjellberg

torsdag 2 november 2017

Inlägg i debatten: Mänskliga konsekvenser då styrelsearvode inte kan faktureras.

Som professionell styrelseledamot kan man fundera över hur man kopplar ersättning som tjänst och ansvar i en dom i högsta förvaltningsdomstolen. Det finns inget i ABL som säger att styrelseansvaret ska medföra en viss ersättning. Skattelagstiftningen och ABL är två helt separata lagar.

Utdrag ur LinkedIn av Björn Berg (Business coach, board professionals and Investor)

Eller för den delen revisorer; de har också ett likvärdigt personligt ansvar enligt ABL, men får fakturera bolaget. Valprocessen går till på samma sätt som för styrelse, och även ersättningen bestäms på samma sätt.

Sedan har vi andra yrkesgrupper med personligt ansvar, som läkare, sjuksköterskor, advokater, fastighetsmäklare, börsmäklare m.fl. där det finns en lagstiftning kring deras personliga ansvar. Alla dessa har möjlighet att fakturera sina uppdragsgivare.

Vad är skillnaden?

Jag tänker dock inte gå in djupare i det resonemanget, då det finns andra med mer kompetens inom det området som kan tillföra kunskap i ärendet, eftersom jag med min högskoleutbildning i bland annat logik inte kan få ihop det.

Min vardag skiljer sig inte från andras

Jag tänkte snarare gå in på de praktiska konsekvenserna av domen för mig som småbarnsförälder, styrelseledamot, entreprenör och villaägare (med lån). Och då handlar det inte om skatt och lön, då skillnaden för mig är försumbar, förutom de förmåner som normala löntagare med motsvarande årsinkomst besitter. Det handlar om de där praktiska sakerna och tryggheten som får vardagen att fungera som för vanliga löntagare som har en arbetsgivare (eller ev. två). Jag kommer att från och med januari att ha minst 5 arbetsgivare!

Vad är det då jag menar?

Låt mig ta upp några exempel:

  • Försäkringskassan: När man uppger sin SGI ska det vara av stadigvarande anställning. ”Extraknäck” räknas bara om det kan räknas som stadigvarande. Varken en vd eller en styrelseledamot är omfattad av LAS, och kan därmed på dagen få gå från sin anställning. Så frågan är om Försäkringskassan godtar en styrelseledamots anställning, där det inte ens finns ett normalt anställningsavtal. Vd sitter säkrare, men även de är ju undantagna LAS. Men det är bara en del av problemet, Försäkringskassan tycker nämligen att man bara kan ha tre arbetsgivare, mer än så kan uppenbarligen inte anses som stadigvarande… Sen om jag skulle bli sjuk eller behöver VAB:a, och vill uppbära sjukpenning, så kunde jag tidigare hantera det i mitt eget konsultföretag där jag var anställd, men nu har jag ju 5 arbetsgivare när inkomsten ska summeras, vilket jag då inte får göra. Jag riskerar därmed att bli utan SGI. SGI är grunden för väldigt mycket i vårt välfärdssamhälle.
  • Pensionsavtal, hur ska jag med fem arbetsgivare kunna få ett rimligt pensionsavtal, i enlighet med andra yrkesgrupper?
  • Arbetsredskap (allt från dator, telefon till billeasing och kontorshyra), även om jag mot förmodan skulle kunna lyckas få igenom ett avdrag i deklarationen, så förlorar jag den möjlighet att kunna dra av momsen som andra företag kan göra för sina anställda. Allt blir alltså minst 25% dyrare för mig jämfört med andra yrkesgrupper.
  • Övriga möjligheter till förmåner, TFA, TGL, friskvård etc. Det går inte att dela upp dessa försäkringar mellan arbetsgivare.
  • Lån på huset. För att få lån på huset på en normal bank, behöver jag ha en fast anställning. Jag tvivlar på att bankerna tycker att 5 arbetsgivare är fast anställning mer än t.ex. Försäkringskassans redan njugga inställning. Jag riskerar därmed att banken säger upp mina lån.

Det är bara toppen på isberget och handlar alltså inte om skattelagstiftningen här eller att bli berövad några kronor i ersättning. Det handlar om att radera möjligheten till att fortsätta med mitt yrke utan att riskera familjetrygghet och hem.

Avslutningsvis funderar jag på om det är rätt sätt att hantera en yrkeskategori (ja, styrelsearbete är en profession precis som andra yrken) så nonchalant. Det är många år sedan en styrelsepost var ett hedersuppdrag, även om det tyvärr lever kvar i alltför mångas ögon, inklusive domstolarna uppenbarligen. Och även om många fortfarande (felaktigt) tycker att vi tillhör en priviligierad grupp så borde den ha åtminstone samma möjligheter till trygghet som övriga löntagare, vilket domen alltså effektivt omöjliggjort.

Småbolagen värst drabbade

Det finns också en annan sida av myntet. Flera bolag som jag har styrelseengagemang i är unga teknikbolag med oftast färre än 10 anställda. De är extremt känsliga för att hitta och behålla rätt personal. Och även kunna avveckla felrekryteringar. Om dessa nu får 5 anställda till hamnar de över tröskeln för undantaget av nyckelpersoner, vilket försvårar eller rent utav hindrar möjligheten att utveckla ett vinnande team. Styrelsen riskerar därmed att bli en ”propp” istället för det strategiska stöd som dessa bolag så väl behöver.

Som sagt, det handlar inte ”bara” om beskattning. Frågan är dock hur detta ska tas vidare. Europadomstolen? Styrelseakademien måste göra detta till sin absolut viktigaste fråga, annars riskerar Sverige halka efter på styrelsekompetens, och det är snabbt. Dessutom hinner ett antal bolag gå i konkurs eller i bästa fall avvecklas. För bolag utan intäkter kan inte leva i längden, och det är vad som nu händer i ett antal konsultbolag som levererat professionella styrelsetjänster.

2017-10-23

LeS

onsdag 25 oktober 2017

GDPR-anpassningen skapar panik

GDPR är ett nytt Y2K (milleniebuggen), vilken berodde på en programmeringsteknisk glitch. EU:s nya dataskyddslag GDPR, bygger på en rent administrativ pålaga, och införs nästa år.

Den skapar nu ångest hos många företagsledare, då tiden är knapp och ALLA ska göra samma sak samtidigt med samma resurser. Den som missköter sig kan drabbas av böter i mångmiljonklassen. En ny rapport visar att timpriset för arbeten inom GDPR ökat till ett snitt på över 1200 kronor. Det gör att tjänsterna seglar upp till fjärde plats i prisbarometern.

Det här styrs ju av utbud och efterfrågan, och efterfrågan på personer som har erfarenhet av GDPR-projekt har verkligen kommit igång ute på företagen efter sommaren. Just nu den starkaste drivkraften på konsult­marknaden nu, efter digitaliseringen.

Konsulternas arbete innebär ofta att de är projektledare i en förstudie för att ta fram vilka anpassningar som företagens verksamhet måste genomföra när förändringarna före maj 2018 när EU:s nya dataförordning träder i kraft.

Det är inte konstigt att många företagsledare våndas inför den nya förordningen. Med de nya reglerna kan ett företag tvingas betala en administrativ sanktionsavgift på upp till 20 miljoner euro eller fyra procent av deras globala omsättning om de brister i sin behandling av personuppgifter.

2017-10-05
LeS

torsdag 19 oktober 2017

7 sätt att nå framgång med CRM.

Framgång beror på väldigt ofta på ett maximalt utnyttjande av de egenskaper som CRM-systemet har. De flesta företag använder CRM-system, men inte alla använder deras fulla potential. Här är några sätt hur du kan använda CRM för att förbättra dina säljprocesser.

Ifrågasätt framstegen för att rätta till misstag

Du bör regelbundet analysera varför du lyckades med vissa erbjudanden och affärer och varför inte med andra?

Använd därför dina kontaktuppgifter i CRM-systemet, vilka innehåller kommunikationshistorik och verksamhetens art, för att ta reda på vad som triggade kundens beslut och som stängde affären – och tvärtom, varför inte.

Stötta ditt säljteam

Utöver de olika sätt som ditt CRM-system kan hjälpa dina säljare på, för att hantera klienter, kan du hålla dig själv uppdaterad om vad som pågår inom säljteamet genom att följa de aktiviteter som man åtagit sig, se kommunikationen med kunderna, antalet affärer som kommit till avslut etc.

 

Gör inte om, gör rätt direkt

Att starta dagen med att schemalägga dina aktiviteter och uppgifter är nyckeln till att spara tid och öka effektiviteten. Ditt CRM-system kan hjälpa till att optimera ditt säljteams dagsplaner.

Du kan spara tid på administrativa uppgifter genom att prioritera arbetsuppgifter och att få påminnelser om vad som ska utföras, vilket i sin tur kommer att resultera i ökad produktivitet och bättre omtanke om kunden.

Förutom att öka produktiviteten är det också viktigt att hålla säljteamet fokuserat och motiverat för att på ett bra sätt kunna utföra sina planlagda uppgifter. Att föreslå för dina säljare avdela viss personliga tid utanför sin arbetsplanering, som helt är avsedda för att återhämta sig och hämta motivation, kan visa sig vara en effektiv metod.

Det innebär att CRM-systemet uppför sig precis som en GPS och ser till att du sparar tid. Det är ute att använda sig av gamla kartan idag!

Samarbeta inom teamet

Team som samverkar ger din klient en positiv uppfattning om din verksamhet, vilket i sin tur återspeglar det sätt på vilket de uppfattar dina produkter och tjänster och även på ditt försäljningsresultat.

För ett bättre samarbete inom säljteamet skapa säljprocesser i ditt CRM-system för en överblickbar syn över dina säljprojekt. Lägg in alla uppgifter, deadlines och de resurser som behövs för att genomföra uppgifterna.

På så sätt blir allt transparent för alla i säljteamet, om sina egna uppgifter och om sina kollegors för att möjliggöra kontinuerligt informationsutbyte och undvika onödigt dubbelarbete.

Gör kunden nöjd

Nyckeln till nöjda kunder är att se till att de vet att du bryr dig om deras behov och önskningar.

Ditt CRM-verktyg är praktiskt här för att notera alla krav, frågor och problem vid varje möte eller kontakt, så att när någon av säljarna talar med kunden kan de uppdatera sig om tidigare samtal, aktuella dokument etc.

Med ett CRM-system blir detta mycket tryggare och enklare, då du direkt kan uppdatera uppgifter från din mobil, via e-post, kalender eller direkt i systemet.

 Håll kontakten… alltid

Ständig kommunikation ökar kundernas förtroende, vilket ökar dina chanser att göra affärer med dem. Du kan hålla kontakten med kunderna och vara uppdaterad på deras agerande genom sociala medier och kommunikationsmetoder i CRM-systemet.

Och kom ihåg att också hålla kunderna uppdaterade om dina egna aktiviteter samt din egen tjänsteutveckling, alla nyheter är av värde.

Och till slut… hur når du målen

Att ha en allmän strategi för att få avslut i en affär kanske inte fungerar med alla klienter. Genom att ha ett angreppssätt med delmål kan ditt säljarbete lättare anpassas till olika målgrupper.

Använd de urvalsverktyg som finns i CRM-systemet för att välja ut kontakter enligt olika kriterier såsom plats, bransch, storlek, verksamhet, befattning etc. Dock kan inte alla kontakter bli dina kunder, utan potentialen i varje möjligt prospekt bör också bedömas.

 

2017-10-15

LeS

tisdag 17 oktober 2017

Tillväxtverket släpper rapport om strategisk styrelsekompetens.

      Rapporten är en kartläggning för styrelsekompetens riktad till mindre tillväxtföretag.

En del i kartläggningen är att försöka beskriva aktörssystemet. Hur väl stämmer marknaden utbud med företagens behov?

Internationalisering, digitalisering, hållbarhetsfrågor och mångfaldsfrågor har blivit mer centrala strategiska frågor. Detta gör att framtidsfokus och behovet av omvärldsanalys i styrelsearbetet i små företag blir tydligare och gör att deras efterfrågan på styrelsekompetens förändras. Kartläggningen visar att marknaden är både sammanhållen och fragmenterad. Ett antal aktörer på marknaden jobbar specifikt med styrelsekompetens där flera erbjuder ”fullservice”. Samtidigt finns aktörer som jobbar med specifika delar av styrelsearbetet, särskilt då högskolor och revisions- och rådgivningsföretag, samt utvärderingsföretag som erbjuder externa styrelseutvärderingar.

Ladda ner och läs rapporten (PDF): Klicka här!

Eller till Tillväxtverkets länk, för utskrift: Klicka här!

fredag 6 oktober 2017

Strategic thinking in the age of digital transformation

Technological transformation is coming fast, with Blockchain, artificial intelligence and robotics all set to radically impact the way we do business. But are boards prepared to see this as the catalyst for radically changing strategy?

by on August 3, 2017

It is morning a day in 2025 and you are in a driverless electric Uber car whizzing you to work in the City. You are on Skype talking to one of your Chinese colleagues in Beijing, who doesn’t speak English. And you don’t speak Mandarin. Nemas problemas. Skype is translating your conversation as you chat.

Once you arrive in the office, you remember the heating was left on at home. No sweat. A quick call connects you to Robert the robot—doing the housework among other chores—who adjusts the boiler. Then one of your apps starts beeping: your blood pressure is a little high this morning—that must be down to the new loans you took out on Amazon via Blockchain.

While on the health app, you check other vital signs like your hormonal cycles and pulse rate. Any medicines you might need can be made up according to your data stored with the NHS, and delivered to you personally after being created by a 3D printer. Oh, and you remember that your mascara has run out, so you check the app that measures how often your eyes blink, helping to find the best mascara for you.

Don’t laugh. This is not some fantasy Star-Trekkian vision of the future, but a picture of everyday life only a few years away. Many of the technological advances described above are with us already, or ready to go live soon. As someone very wise once said, the future is here, but it has yet to be evenly distributed.

Mission-critical?

Yet how many companies that will have to use, adopt and adapt to the technology behind these extraordinary changes are ready for the challenge? Are they mission-critical? And, if not, what should they be doing to prepare themselves?

Antony Jenkins, the former chief executive of Barclays and founder of fintech start-up 10x Future Technologies, fears that most bank boards fail to understand the enormity of change about to hit them.

“We are in a period of big tectonic shifts, which will disrupt all industries, from financial services to law and accountancy. These industries will see revolutionary changes similar to those which have disrupted media, retail and music. Banking is going to have an Uber moment.”

Jenkins, who is chairman of 10x and on the board of Blockchain, adds: “Banking as we know it is gone. With new technologies, the concept of the intermediary is over.

“New nimble technology challengers will steal market share from the banks and with all the new data being built in the cloud, [they] will be able to offer customers credit cards, loans and mortgages within hours of applying for them. And they will be fairer, cheaper and more transparent.”

Digital leadership, Digoshen

Bring in the experts

If bank boards want to stay ahead of the curve, Jenkins suggests that all CEOs employ top digital-cum-technology experts, who in turn create a small group of more experts around him or her to look into the transformational issues affecting the future of the business. That group should then report into the board.

At the non-executive level, however, he says that banks should be looking for people with a good understanding of technology—but they do not need to be experts. “Most non-executives are not accountants but they can read a P&L. They should have an equal level of skill in technology.”

Jenkins adds: “Banks and financial service firms are facing tough decisions. Do they sacrifice revenue in the short term to make changes? Do they have the courage to redefine your business? These are the sorts of questions boards have to ask themselves.”

And they should learn from companies that didn’t adapt quickly enough like BlackBerry, Nokia, Kodak or Blockbuster.

“If you’re a big incumbent, your view of the world tends to be quite linear, and your risk appetite is quite low, because basically, you’ve reached a certain position in the organisation,” says Jenkins. “You just want to stay where you are and show a linear progression in the business.

“But when something discontinuous comes along, like a big technology shift—in the case of Blockbuster, for example, a broadly available broadband capability—then you’re in a discontinuous world, where that doesn’t work anymore.”

Amara’s law

What we do know is that the pace of innovation today is exponential, and it’s entirely possible that the rate of technological advancement seen over the past 50 years could occur within the next five.

Indeed, if there is one message that should hang above every boardroom door, it’s that of Amara’s law: “We tend to overestimate the effect of a technology in the short run and underestimate the effect in the long run.”

It was coined by the late Roy Amara, the brilliant US scientist and president of the Institute for the Future, who warned corporates in the 1970s about the impact of technological advances. 

Are today’s boards listening more intently and more eagerly today?

One person with a bird’s-eye view into how boards in financial services are reacting to the future is Martina King, chief executive of Featurespace, the Cambridge start-up which in a couple of years has become one of the world’s leaders in adaptive behavioural analytics.

In a nutshell, Featurespace’s analytics—which are based on machine learning, in turn based on Bayesian statistics—are used by clients in the gambling and finance industries to predict consumer behaviour and detect fraud.

King, who was sought-after as a non-executive director while relatively young because of her internet experience at Yahoo, says most of the board executives she works with in finance and elsewhere are on the ball. “I have noticed a big difference in the reaction from boards today compared to the early 2000s after the dotcom crash.”

As well as running Featurespace, King is also on the board of Debenhams and recently stepped down from Cineworld.

“No one really believed the internet would upset their businesses then, and many lost their shirts. But they soon saw that their customers were way ahead of corporates in the way they were using the internet and social media.”

She continues: “They have learned a lesson and don’t want to fall into the same trap. I would say that most boards I know are inquisitive and are well informed about what is happening.”

To remain engaged, King says boards need to surround themselves with excellent executives who “get” the technology. “When board directors see that their business can be improved by 70% through adopting smart solutions like machine learning, then they soon understand the importance of staying ahead. It makes commercial sense.”   

Appetite for change

Not everyone is so future-proofed, though. Suzanne Liljegren, chair of the communications committee at the European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa), and a director of the Swedish Academy of Board Directors, is more concerned about the appetite of boards for change.

She cites a survey taken last year among board directors of ecoDa’s member institutes, which showed that only 20% said their boards were digitally competent. “Half of the board members thought they were less digital compared with their customers,” says Liljegren. “So the short answer is no, they are not prepared.”

More worrying for Liljegren is her view that many board members still focus on digital as a tool to improve functions, but do not see it as a transformative force that demands new thinking, and maybe a change of business model.

“Strategy is the main responsibility of any board of directors and should account for most of the work of the board,” she says.  But the reality is that boards focus too much on control, too little on strategy and very little on digital.

“There is an urgent need for a wake-up call among European directors: adapt to the digital reality or risk being outdated.”

Staying up to speed

So, how do non-executives keep up to speed? Some companies appoint digital-competent directors to the board, including social media-savvy bloggers. Others rely on their chief information officer (CIO), chief digital officer (CDO) or consultants to advise them. Indeed, most of the world’s biggest companies including Sanofi, Burberry, LVMH, L’Oreal and Lloyds Bank have all appointed CDOs in top positions.

But even that may not be enough, since the role of CDO has moved from being chief geek to becoming chief business transformer, as machine learning, artificial intelligence and augmented reality seep into every pore of business and life.

Boards need to take a much more subtle approach to technological change, says Nick Elverston, head of the digital economy practice at legal firm, Ashurst. He reckons that boards are mistaken if they separate technology from innovation, which is the real driver of change rather than technology per se.

“If you look at Amazon, it is a logistics company which was able to achieve success by using technology to disrupt existing businesses,” he says. “Boards need to take their technology geeks out of the ghetto and be asking them how they can use innovation to change and succeed in their businesses. Technology is one of the solutions to drive the business forward.”

Smooth operation

Marie-Louise Clayton is a non-executive of the world’s biggest shipping broker, the FTSE250-listed Clarksons Shipping, whose business depends absolutely on the smooth operation of its technology.

Clayton says: “IT is mission-critical to us. The board has put a high priority on us understanding technology but we don’t have a NED who is a specialist—the danger is they could be one-dimensional.”

Like Jenkins, Clayton agrees that having NED specialists in technology should not be obligatory, but that board members should be drawn from more diverse backgrounds who have a good understanding of technology issues.

“Most board members are 60-plus, which means that many don’t have first-hand experience of technology,” Clayton explains. “On the other hand, those IT and digital specialists who do are young, in their late-20s or 30s, and may not have enough experience to be an effective NED.”

She adds: “We need to find a balance and it’s tricky to get this right. You only have to look at British Airways and its IT crisis to see how essential it is that boards do have the right expertise and knowledge base. ”

It’s an issue that affects all organisations with a big customer base and data, not just corporate boards. Clayton adds: “Charities are also highly vulnerable to IT issues. Imagine if Oxfam’s donor list were hacked?”

And the problem will get worse as technology speeds up. As Clayton says, it may be that over time boards will need to create more specialist subcommittees as they have done already for more complex issues like audit and renumeration.

“Maybe we will end up with boards which have more tiers, with subcommittees reporting into the main board. And that might mean that board chairmen and women need to be more full time than they are now.”

What’s certain is that there are no short-cuts—otherwise there will be short-circuits. Having a CDO on the board or going on trips to Silicon Valley is no longer enough.

The last word goes to Liljegren: “Directors need to be digitally competent. For example, learn from digital start-ups in industries other than your own.”

And if not? Well, Robert the robot will eat your business for breakfast.

Author Maggie Pagano is a business journalistwho writes for

The Times,  Daily Mail and Financial News.

2017-09

LeS

måndag 4 september 2017

Are you innovating on a continuous basis?

How do you develop and innovate? Does your business have an innovative culture? Or maybe a culture of creating value?

Do you focus on evaluating ideas and suggestions for change?

How do you set goals and determine what would constitute a positive change?

How do you follow up and determine what mistakes you made and learn from them?

Change happens through evolution or revolution — development and innovation needs to be done on a continuous basis. 

It’s how you manage it that determines if you succeed. If you resist change, you will stagnate and competitors will gain the momentum. And then, one way or another, a revolution will take place, for better or for worse.

Author Catarina Alexon

Nowadays the market is constantly changing and businesses adapt or die.

Preferably you should be a leading player who determines what changes take place and when. So, if you have not yet developed a culture of innovation, it is high time you do. Even a start-up with a proactive philosophy can over time become a market leader. Do you for instance reap the benefits of ideas generated by someone in your organisation?

In today’s market you need to develop and evolve on a continuous basis. If not, stagnation sets in and you are on the wrong path. What customers want and desire change all the time, competition intensifies, the need to be efficient accelerate, economic fundamentals are altered, re-financing has to be done, new techniques are introduced and your staff turn over. It’s actually easier to list what doesn’t change constantly than what does.

Nothing ever stays the same

Gone are the days when you could just sit back and run your company like a machine. Something is always happening that has an impact on your business. Or as Lewis Carrol put it: “It takes all the running you can manage to stay in the same place. If you want to get somewhere else, you have to force yourself to run at least twice as fast.” The same goes for risk, to prioritize stability and safety and not taking any risks would be difficult, if not impossible, in today’s integrated world.

Beware of stagnation 

Catalysts for change can come from an abundance of stake holders such as; customers, you, your colleagues, the board, science, new and improved technologies, the media, new theories, world events, new competitors and your own strategic planning. What was new half a ago is already out of date.

If you haven’t yet started to innovate on a continuous basis, even change for the sake of change can actually be a good thing. It will add a momentum that break stagnation and stop mold from growing.

From here to success

Innovation equals change and shows a desire to improve. It can happen in a multitude of ways. Could be new products, new marketing, services, business processes or even changing your organization as a whole.

No matter what, the ability of turning ideas into progress is a true mark of a successful innovation. To succeed in developing a good idea is as crucial as realizing when an idea is too expensive and time consuming to be worth while. Especially if it’s questionable if the company will really benefit significantly from the idea in question.

Look at the pros and cons

Unless you have to, don’t start implementing any idea that could be lucrative. Evaluate it carefully by looking at pros and cons. A SWOT analysis is one way of determining the likelihood of succeeding and will give you a good platform for deciding if you are likely to benefit from going ahead or not.

Determine and evaluate results

Before starting a new project it’s vital to decide what would constitute success and what result would be good enough. How will you measure if it’s a success or not? Can it be achieved quickly or do you have to look at the project long term? To measure and follow up results is also a great way of determining how to succeed with future developments. What made it a success? Why was the result just good enough and not excellent? What factors contributed to an outcome that was merely OK? Why did the idea fail?

Step by step

Innovation can actually be fun and challenging. It will facilitate if you can break it down and take one step at a time. Frequently organizations start a project without finishing it. So do it gradually, take action, make sure you are making progress and finish the project. The worst that can happen is that you fail and learn from it.

 

About Catarina Alexon

Catarina is an experienced visionary with a solid background at high levels internationally.

  • Long record of succeding with business development as well as branding & promoting countries, organisations, companies, products and services
  • Accomplished in organizing and carrying out highly complex, large-scale projects in different multi-cultural contexts
  • Long experience of building and managing beneficial business relations in global, dynamic, and highly-competitive environments
  • Particularly good at develop strategies, markets and taking on new and varied projects
  • Effective communicator with a track record of explaining complex issues in simple ways while still having major impact
  • Sizeable experience in leading and developing successful strategies for business development, corporate communications, marketing as well as projects
  • Sharp international business instincts. Easily work with people from diverse countries and cultures
  • Long experience of building and managing beneficial business relations in global, dynamic, and highly-competitive environment instincts.

2017-09

LeS

 

torsdag 31 augusti 2017

Beskattning av styrelsearvoden interpellation 31 augusti

Frågan om hur styrelsearvoden ska beskattas är högaktuell.
Hans Rothenberg (M) inlämnade igår en interpellation till Närings- och innovationsminister Mikael Damberg (S), där han vill få svar på vilka åtgärder ministern avser vidta för att hantera följdverkningarna av Högsta förvaltningsdomstolens utlåtande.

http://www.riksdagen.se/sv/dokument-lagar/dokument/interpellation/arvoden-i-bolagsstyrelser_H410595

Arvoden i bolagsstyrelser
Interpellation 2016/17:595 av Hans Rothenberg (M)
Inlämnad: 2017-08-16
Överlämnad: 2017-08-16
Från Hans Rothenberg M
Besvaras avNärings- och innovationsminister Mikael Damberg S

Arvoden i bolagsstyrelser
Interpellation 2016/17:595 Arvoden i bolagsstyrelser av Hans Rothenberg till Närings- och innovationsminister Mikael Damberg (S)

Den 20 juni 2017 slog Högsta förvaltningsdomstolen i en dom fast att styrelsearvode inte får ersättas mot faktura utan ska betalas ut som lön. Skatteverket kommenterade den 29 juni att man hädanefter kommer att följa rättspraxis och att det näringsbegrepp som infördes 2009 inte gäller längre. Sedan 2009 har svenska företag kunnat anlita erfarna styrelsearbetare och betala styrelsearvodet mot faktura. Detta gäller alltså inte längre.

Skatteverkets tolkning av domen försvårar och fördyrar för SME-bolag som tar in extern kompetens i styrelsen. Den tar bort en hel bransch och minskar antalet företagare. Möjligheten och viljan att ta in erfaren extern kompetens i styrelsen kommer att minskas samtidigt som färre nu ges möjlighet att på heltid och professionellt ägna sig åt att bidra till SME-bolagens tillväxt och utveckling.

Konsekvenserna av Högsta förvaltningsdomstolens beslut kommer att påverka Sveriges näringsliv på alla nivåer med långtgående konsekvenser.

Med anledning av detta vill jag fråga närings- och innovationsminister Mikael Damberg:

Vilka åtgärder avser ministern att vidta för att hantera följdverkningarna av Högsta förvaltningsdomstolens utlåtande?

 

Kommentar:

Damberg har dock passat frågan vidare till Finansminister Magdalena Andersson. Bevaras 31/8 och sänds förmodligen i SVT och i riksdagens webb-TV.

Näringsministern vill uppenbarligen inte stå upp för Sveriges näringsidkare utan det hela tenderar  att landa i maximering av skattemedel.

2017-08

LeS

 

fredag 25 augusti 2017

Snabbrörlig värld efterfrågar utvecklade ledaregenskaper och elasticitet

Dagens arbetsliv är mer föränderligt och snabbrörligt än kanske någonsin tidigare. Denna snabba förändringstakt ställer nya krav på ledare och på alla som vill lyckas inom näringslivet. För att uppnå framgång i karriären behöver du kunna omforma och anpassa ditt agerande och ditt sätt att tänka utifrån det som händer i omvärlden. Kort sagt – du behöver utveckla din ”elasticitet”. Så, vad är det som kännetecknar en hög grad av elasticitet?

Låt oss titta närmare på de 9 viktigaste egenskaperna.

Utdrag ur Motivation.se 2017-08-10

Förändringstakten i näringslivet och i vår omvärld är idag ibland större än vår förmåga att hantera förändringarna. Denna föränderliga omvärld beskrivs ibland med VUCA (Volatile, Uncertain, Complex och Ambiguous), på svenska flyktig, osäker, komplex och tvetydig.

De flesta av oss kan nog hålla med om att dagens arbetsplatser är mindre stabila och mer snabbrörliga än någonsin tidigare. Ny teknik och ständigt föränderliga organisationsstrukturer kan förbättra produktiviteten och effektiviteten, men ibland sker detta på bekostnad av människors välbefinnande och psykiska hälsa. När människor känner sig överväldigade, kan de bli oförmögna att hantera motgångar och i vissa fall känna sig förlamade av passivitet. Detta minskar produktiviteten och ökar personliga och organisatoriska kostnader, såsom hälso- och sjukvårdsfrånvaro.

Den allt snabbare förändringstakten i samhället kommer troligen inte att bromsa in eller sakta ner, så både företag och privatpersoner behöver acceptera att det här är den nya verkligheten, och förbereda sig för detta nya normalläge. Begreppet ”resiliency”, vilket syftar på vår hjärnas elasticitet, är en viktig egenskap för framgång både för individer och för organisationer.

Elasticitet – att kunna möta förändringar

Forskning har funnit att utveckling av ”elasticitet” kan generera många positiva förändringar i en människas liv. Dessa positiva förändringar kan leda till högre tillfredsställelse på jobbet, större engagemang, ökad känsla av samhörighet, och förbättrade resultat. Din förmåga avseende elasticitet påverkar inte enbart din roll på arbetsplatsen, utan kan även skapa positiva förbättringar i din vardag, såsom en ökad sannolikhet för att behålla hälsan, en ökning av ditt allmänna välbefinnande, förmågan att se förändringar inte som hot utan som möjligheter, och förmågan att ha en mer positiv inställning i de flesta situationer.

Forskning gjord av TRACOM*…

…har identifierat 9 olika egenskaper av denna elasticitet, som kan delas upp i en bredare tredimensionell ram:

1) hur du filtrerar information,

2) hur du agerar som svar på utmaningar, och

3) hur du interagerar med andra.

Hur filtrerar du information och tolkar världen?

  • Personligt ansvar. Tron på ​​att våra framgångar eller misslyckanden i arbetet och privat bestäms av vår egen talang och motivation, till skillnad från yttre krafter som tur eller bra timing. De som har en hög grad av personligt ansvar tror att de kontrollerar sitt eget öde och tillskriver olika händelser till sina egna egenskaper. De förlitar sig inte på externa faktorer såsom tur för att nå mål, de ser inåt till sina egna talanger och motivationsfaktorer och försöker att utöva kontroll, och styr över situationer snarare än att vara ett ”offer” för omständigheter.
  • Realistisk optimism är tendensen att se världen på ett positivt sätt, utan att vara verklighetsfrånvänd. Personer med realistisk optimism som egenskap förväntar sig att framtiden blir bra, men de förblir medvetna om att utmaningar kan uppstå och att det inte alltid kommer att gå som förväntat. Denna typ av mild optimism är en viktig aspekt av elasticitet eftersom den hjälper individen att bibehålla motivationen, men samtidigt förutse och planera för utmaningar.
  • Personliga övertygelser är känslan av att livet har en djupare mening och ett syfte. Personliga övertygelser kan ta formen av religiösa ritualer, andlighet, eller hängivenhet till en särskild värdering eller orsak. Personer med en hög grad av personlig övertygelse tror att saker händer av en anledning och känner en samhörighet till syften eller värderingar de tror är större än dem själva.

Hur du agera du på utmaningar?

  • Självförtroende/självsäkerhet är tron ​​på sig själv för att prestera framgångsrikt på jobbet. Personer med en hög grad av självsäkerhet har förtroende för sina egna yrkeskunskaper och sin förmåga att hantera utmaningar. På grund av detta starka självförtroende, närmar de sig utmaningar och förändringar utan att förlora sin entusiasm. En stark känsla av självförtroende ökar normalt människors motivation, engagemang och åtagande i sitt arbete.
  • Självkontroll är förmågan att hantera stress och förbli lugn under press. De som har en hög grad av självkontroll ser på utmaningar på ett rationellt sätt utan att låta känslorna ta över och driva beslut.
  • Problemlösning är förmågan att planera och lösa problem på ett effektivt sätt. Personer med en hög grad av problemlösningsförmåga genererar innovativa lösningar. De tar sig tid att samla in relevant information och planerar noggrant, med hjälp av förnuft, logik och kreativitet, för att fatta beslut.
  • Målorientering är tendensen att fastställa lämpliga mål, övervaka utvecklingen av dessa mål, och justera beteendet därefter. De som har en hög grad av målstyrning sätter upp ambitiösa mål och arbetar hårt för att uppnå dem, och övervakar och reglerar sitt beteende på vägen.

Hur du interagerar du. kommunicerar och får kontakt med andra?

  • Modig kommunikation är tendensen att kommunicera med andra på ett uppriktigt och modigt sätt även i svåra situationer. Modiga kommunikatörer delar fritt och effektivt sina idéer med andra, ställer frågor som andra kan vara rädd för att ställa, och konfronterar problem på ett direkt sätt. Denna förmåga är oerhört viktigt för att lösa relationskonflikter och skillnader i synsätt, och gör det möjligt för människor att röra sig mot sina mål på ett effektivt sätt.
  • Socialt stöd är uppfattningen att man är en del av ett stödjande socialt nätverk. I detta ingår att ha nära förtrogna och personer med vilka man kan diskutera problem. Personer med en hög nivå av socialt stöd känner att de har nära förtrogna som ger komfort och stöd under svåra tider.

Så, kan du utveckla din ”elasticitet”, dina ledaregenskaper?

Att utveckla din elasticitet eller ditt ”mindset” har många personliga och yrkesmässiga fördelar och kan leda till ett bättre liv. Dessa nio element är funktioner som kan mätas och användas för att bättre förstå din elasticitet och därmed också ta reda på hur du kan förbättra den.

Och se till att du har de ledaregenskaper som efterfrågas i en allt snabbare och lättrörlig värld.

 

Om skribenten

Madeleine Roeck Hansen von Gyllenpalm

-har tillbringat drygt 20 år i en mängd olika branscher, och arbetar med företagsutveckling, ledarskap, kommunikation och personlig utveckling.

-är Master certifierad handledare i bl a Situationsanpassat Ledarskap, Innermetrix och Social StylesTM.

– har också utbildat ledare och konsulter i små och stora företag i Norden och internationellt.

*) The Social Intelligence Company®

The TRACOM Group is The Social Intelligence Company.

We change the world by helping individuals and organizations achieve their vision. 

Our SOCIAL STYLE®, Behavioral EQ®Adaptive Mindset for Resiliency® and Adaptive Mindset for Agility® assessments

and courses help people create amazing relationships and build high-performing organizations.

2018-10-11

LeS

onsdag 23 augusti 2017

Senior Advisers står för...Kunskap, Kompetens, Erfarenhet...

…och mycket mera… se här
wordcloud-SeniorAdvisers

onsdag 23 augusti 2017