Strategi

"Glöm allt du vet – allt håller på att vändas upp och ned”

Förmåga att glömma hur det alltid varit framstår som en ny kärnkompetens. Lika viktigt som att ta till sig ny kunskap, är att bli kvitt den gamla. För att uppdatera vårt mänskliga operativsystem behöver vi bli bättre på att ”tömma hårddisken”.

Det är i alla fall vad forskare vid AI-skolan Singularity University förutspår. Forskarna har pratat med tusentals chefer för att förstå ”exponentiella organisationer” – sådana som ska kunna anpassa sig till den exponentiella teknologiutveckling som SU definierar: ”Ta trettio linjära steg och du kommer trettio meter. Ta lika många exponentiella steg och du har rundat ekvatorn 26 gånger”.

Man fann att den gemensamma nämnaren för de bolag som kunde skapa en stabil tillvaro var förmågan att glömma – ”unlearn” – på både organisations- och individnivå. Den gamla kunskapen som lett till framgång tidigare blir skadlig när den förvränger din syn på ny kunskap.

Att både Blackberry och Nokia borde gått tidigt in i smartmobil-kriget, men inte gjorde det, är ett exempel. Den kanadensiska mobiljätten var för hårt knutna till sina egna stora tangentbord för att satsa på pekskärmar, medan ingenjörerna i finska Esbo, trots att de hunnit före Apple, valde att fortsätta mjölka den egna kassakon i stället för att hitta en ny kalv. DVD-kedjan Blockbuster kunde ha köpt upp Netflix för fickpengar vid tre olika tillfällen, men avböjde. För att inte tala om Kodaks blunder med digitalkamerans genombrott. Det finns otaliga fler exempel.

En av forskarna, Amin Toufani, föreslår att IQ ska underställas konceptet om AQ, eller ”adaptability quotient”: förmågan att uppfatta, konceptualisera och sedan reagera med förändring. Han uppmanar samtidigt till empati kring detta ”unlearning project”, som kommer att göra oss mer sårbara. I grunden handlar det om att göra misstag och många misstag. Det är vi inte mentalt och politiskt utrustade för. Företagsledare måste göra de anställda trygga för att göra experiment.

Marknadsföringsgurun Seth Godin, tillika kungen av upp-och-ner-tänk, menar att det ”LEAN” egentligen betyder är att ha fel. Storbolag skaffar startupföretag för att kunna göra så många experiment – läs ”misstag” – som möjligt. Möjligen är det därför Klarna nu har bestämt att splittra upp sin organisation i ett par hundra små startupbolag: för att byta ut oproduktiva möten mot hackathon.

Som unga startup­grundare runtomkring Stockholm bevisat gång på gång, kan det vara en framgångsfaktor att inte fundera så mycket på hur det varit tidigare. De unga talangerna ser digitaliseringen enbart som ett medel för att förändra musiken, klädförsäljningen eller hälsovården – inte som slutändamålet, som många av oss andra tror.

Det finns mycket spännande framför oss i en era av utbredd ”unlearning”, i arbetsmiljöer som uppmuntrar till att konstant utmana gamla antaganden. Vilket gör arbetet blir mer stimulerande och ger anställda mer autonomi och kontroll över sina projekt. Att jobba med kolleger med mer mångfald och nya infallsvinklar kan fortsätta att utveckla din egen kompetens i oanade riktningar.

På Senior Advisers ser vi med stort intresse  fram mot denna nya trend och angreppssätt, förnyelse har alltid varit nyckeln till framgång. Dock kommer kunskap och kompetens alltid att finnas med som nödvändiga komponenter. Och helt säkert även ett visst mått av erfarenhet, av både tidigare framgångar och dyrbara misstag, och är en pusselbit som inte bör negligeras för att lyckas.

Vad var det vi pratade om? Ah, det har vi redan glömt!


Medförfattare Tom Turula, redaktör på  Business Insider Nordic

2018-06

LeS

söndag 24 juni 2018

Strategin i styrelsearbetet

Alla bolagsstyrelser behöver dela sin tid mellan kontroll av det som redan skett och planering av det som skall uppnås i framtiden. I små tillväxtbolag är den balansgången extra viktig och en bra styrelse måste säkerställa att man har tillräckligt Fokus på framtiden.

SidobackspegelAktiebolagslagen är övertydlig vad gäller styrelsens ansvar för att ha kontroll på bolagets ekonomi och bokföring. Ändå är den viktigaste uppgiften för en styrelse att fastlägga de långsiktiga målen och utarbeta strategier hur bolaget skall nå dit. Styrelsemöten har vi kanske drygt en handfull gånger om året och varje möte brukar vara rätt så intensivt med alla punkter som skall hinnas med. Ofta används större delen av tiden åt att granska utfallet och jämföra det med budget eller föregående års resultat. I majoriteten av små och medelstora bolagsstyrelser så anser ledamöterna att man ägnar för lite tid åt strategier och framtid (källa Grant Thornton). Vad beror det på att många styrelser tittar mer i backspegeln än framåt genom vindrutan?

Ledningen har fullt upp

En bolagsledning är nästan alltid fullt sysselsatt med att sköta den dagliga driften. Affärer, personalfrågor, utvecklingsprojekt, kundsupport, investeringsbeslut – spännvidden är stor och tiden räcker inte till. I det lilla tillväxtbolaget är det ofta ännu värre då resurserna av nödvändighet är snålt tilltagna och ambitionerna ofta är desto större. Att få tid till strategier och framtidsplaner är svårt för en pressad ledning.

Enklare och bekvämare

Nästan alla ledamöter i en styrelse har själva en operativ karriär bakom sig. Därmed finns också en stor vana att följa upp ekonomiska utfall och läsa rapporter. Man är hemtam bland balansräkningar och resultatprognoser och förstår kopplingarna mellan affärshändelser och bolagets ekonomi. Det blir därför bekvämt att stanna kvar i ”komfortzonen” och överglänsa varandra i kommentarer och analyser av bolagets utfall.

Kontrollbehov

Den som inte har funderat över sitt uppdrag som styrelseledamot kan tro att det i allt väsentligt är fråga om kontroll och revision. Många styrelser gör det därför till sin huvuduppgift är att säkerställa att VD har kontroll på ekonomin, att bokföringen är korrekt och att skatter avgifter är betalda. Lovvärt, särskilt i ett litet tillväxtbolag, men långt ifrån tillräckligt.

Strategi, vad är det?

”I modern management används begreppet som ett uttryck för ambition och mål samt färdriktningen för att nå dit” (källa Bengt Karlöf i Styrelsen och strategiarbetet). Som grundregel kan man ansätta att frågor och beslut som har stor omfattning, som binder avsevärda resurser, som är svåra att överblicka konsekvenserna av eller som är svåra att återkalla, är av strategisk natur.

Grundelementen i de flesta bolagsstrategier är:

  • aktuella behov och motsvarande efterfrågan,
  • valda kundsegment,
  • bolagets utbud av varor och tjänster,
  • kärnkompetenser samt
  • konkurrensfördelar

En bra strategi förutsätter alltid att det finns långsiktiga mål som bolaget vill nå. Utan tydliga mål är det svårt att utarbeta någon färdriktning alls.

Vad kan styrelsen göra?

En styrelse som bara tittar bakåt tillför inte ledningen och bolaget så mycket. Det finns några grundläggande grepp som en styrelse skall överväga att ta.

Ta reda på ägarnas strategi – Allt styrelsearbete grundar sig i vad ägarna vill. Finns det ett ägardirektiv så är det bra. Om inte så ta en diskussion med de tongivande ägarna för att förstå ägarnas mål och strategier.

Använd styrelsens årscykel – planera så att minst ett av årets styrelsemöten ägnas åt mål, strategier och planer. Låt gärna ett sådant möte gå över två dagar så det finns tid att diskutera alla frågor som rör bolagets framtid.

Ta upp strategin på varje möte – ordföranden kan genom att styra vilka punkter som står på dagordningen och hur mycket tid som skall läggas på varje punkt säkerställa att styrelsen fördelar sin tid på rätt sätt.

Utmana ledningen – en aktiv styrelse som är påläst och engagerad i strategi och planering kommer att öka ledningens fokus på dessa frågor. En styrelse som inte gör det riskerar att ledningen helt tappar bort framtidsfrågorna när de dagliga frågorna tar all tid.

 

En styrelse som har strategi och framtidsfrågor överst på agendan är mer utmanande och krävande för de som arbetar i den. Men också intressantare och mer utvecklande för ledamöterna och framförallt av större värde för bolaget och dess ägare.

tisdag 6 mars 2018

Varför då, då...?

 Pratar en hel del med företagare. En hel del äldre (40+) erfarna företagare säger ”Digitalisera och automatisera?Stopp Varför då, då..? VI har ju alltid arbetat såhär och det har fungerat så här långt. Varför ska vi ändra på oss?”

Det är inte så konstigt att dom företagarna försvinner, då andra (yngre) entreprenörer kommer in och kör förbi dem och vinner affär efter affär efter affär…

Om du gör samma sak idag som du gjorde igår kommer du kanske få samma resultat imorgon. Troligtvis inte ens det… Dags att tänka nytt.

 

Tänkvärda ord…. från Peter Watz  

Utbildar och hjälper tjänsteföretagare med marknadsföring, försäljning, it och affärsutveckling. Föreläsare och inspiratör.. !!  www.peterwatz.se

2018-02

Lennart S

tisdag 20 februari 2018

Mer affärsutvecklingscheckar från Tillväxtverket på gång...

Visste du att du idag kan få halva kostnaden betald genom ekonomiskt stöd från Tillväxtverket genom ett nytt program med affärsutvecklingscheckar på upp till 250 000 kronor!

  • Affärsutvecklingscheckarna är på 50 000 – 250 000 kronor och får motsvara maximalt hälften av kostnaderna för ditt digitaliseringsprojekt. Resten står ditt företag för.
  • Tillväxtverket är ansvarig myndighet för Affärsutvecklingscheckarna, men du ansöker hos den region där ditt företag har sin verksamhet.
  • Affärsutvecklings finns i alla regioner (utom Norrbotten, Västernorrland, Jämtland, Härjedalen, Gotland)

Affärsutvecklingscheckar är ett stöd till små företag som vill ta in extern kompetens för att utveckla företaget och stärka dess konkurrenskraft.

Två områden täcks in:

Internationalisering – för de som vill nå nya internationella marknader

Mer och mer leder till att vi ser hela världen som vår marknad. Nya produkter inom den digitala världen har ofta inga gränser utan marknaden är alla länder. Dock finns det hinder och olikheter som måste beaktas, både kulturellt, juridiskt, handelsavtalsmässigt med mera.  Och detta kräver egna insatser och anlitande av expertis på området. Här finns stora möjligheter om man får möjlighet att utvidga sin nuvarande verksamhet.

Digitalisering – för de som vill ta vara på digitaliseringens möjligheter

Digitaliseringen är här – och det berör alla företagare. En digital satsning kan verka krånglig och tidskrävande. Hur ska man börja? När ser man ser resultat? Många upplever att lönsamheten är för dålig för att klara en digital satsning.  Men det är ju precis tvärtom! Utan digitalisering blir den sämre. Det är dags att kavla upp ärmarna nu för ökad konkurrenskraft.

Och vinsterna med att digitalisera ditt företagande är stora:

  • mer effektiv och sparar tid som du kan lägga på annat
  • når ut till större marknader än tidigare
  • kan vara tillgänglig jämt och överallt och arbeta mer flexibelt
  • lättare att utveckla smartare produkter och tjänster
  • billigare när allt fler tjänster och lösningar finns på webben kostnadsfritt

Enligt EU-statistik ligger svenska småföretag efter inom digitalisering. I Sverige ligger endast 11 procent på en tillräckligt avancerad nivå när det gäller digital teknik. Siffran för Sverige är därmed lägre än i alla nordeuropeiska länder, och långt under det europeiska genomsnittet på 17 procent.

I korthet: digitaliseringscheckar:

  • Digitaliseringscheckar riktar sig till företag som vill uppnå ökad konkurrenskraft och förnyelse genom digitalisering för att förändra företagets verksamhet och processer eller organisation.
  • Med digitaliseringen ska nya värden skapas i företaget, enbart omvandling av något till digitalt format räcker inte för att erhålla bidraget.
  • Checkarna kan användas för att, exempelvis ta fram en digital strategi, en plan för fortsatt digitalisering och digital transformation eller ta fram nya tjänster med existerande data, utveckla kundrelationer eller ta fram juridikvillkor som rör digitala tjänster/produkter.
  • Anpassning till uppfyllande av GDPR gäller inte; inte heller inköp av material, licenskostnader, resor/utbildningar, produktion av webbplatsinnehåll; inte heller löpande app/webb-utveckling och affärsutveckling mot slutkund; inte heller framtagning av nya produkter/tjänster och marknadsföring mot slutkund

I korthet: internationaliseringscheckar:

  • Internationaliseringscheckar riktar sig till företag som vill förbereda fram till import/export, alternativt företag som redan är aktiva på utländska marknader för att bredda sig mot nya länder.
  • Ny marknad innebär att företaget inte är etablerat där; lokala representanter på plats betyder att inte att det är en ny marknad; att sälja på en marknad utan att vara etablerad där räknas däremot som en ny marknad; dock kan större länder omfatta flera olika nya marknader.
  • Checkarna kan användas för exempelvis undersökningar för lansering av produkter på en ny marknad i ett land utanför Sverige. Kostnader för konsultinsatser, resor men begränsat, deltagande i mässor, marknadsföring för att finna representanter, marknadsanpassning av produkt/tjänst.
  • Löpande affärsutveckling, försäljning, materialinköp, licenskostnader, patentansökningar, delegationsresor gäller inte checkarna för.

Hur och när ansöker jag?

  • Tillväxtverket är ansvarig myndighet för Affärsutvecklingscheckarna, men du ansöker hos den region där ditt företag har sin verksamhet.
  • Affärsutvecklings finns i alla regioner (utom Norrbotten, Västernorrland, Jämtland, Härjedalen, Gotland)

Läs mer om hur du ansöker här. Lycka till!

Vi på Senior Advisers

hjälper gärna till att formulera din ansökan och att ta fram strategin för ditt företags digitalisering och internationalisering.

 

Dagens Industri

har skrivit en utförlig artikel (Di online 12/1 resp. Di:s tryckta tidning 16/1) om dessa checkar om maximalt 250 000 SEK från Tillväxtverket för projekt som rör Digitalisering och Internationalisering (bifogad länk ger Di prenumeranter access till hela artikeln)

Läs även mer på Di:s hemsida (om prenumeration finns på Dagens Industri) om Digitaliseringscheckarna och Affärsutvecklingscheckarna.

2018-01

LeS

torsdag 18 januari 2018

Senior Advisers gör skillnad i SPIDER-projektet

SPIDER (The Swedish Program for Information and Communication Technology in Developing Regions) stödjer utvecklingsländer genom att bidra med relevant IT samt med att skapa och stödja nätverk för samarbeten. Tillsammans med svenska och internationella partners främjar Spider utvecklingen av infrastruktur och mänskliga insatser inom strategiska områden som tillgänglighet, e-lärande, e-förvaltning och e-hälsa, med mänskliga rättigheter som utgångspunkt.

Kerstin Borglin är partner inom Senior Advisers och har uppdrag som enhetschef för SPIDER.

Kerstin Borglin, director of Spider, öppningstalade nu senast (19 november) vid en konferens i Kigali, Rwanda: ”ICT 4 Social Innovation: Session about Sustainability, Investment and Collaboration.” ”You need to put more thought on the implementation and financial sustainability of innovative products and projects”. ”Stealing ideas is also innovation, steal with pride!” ”If you are in the NGO sector and feel uncomfortable with the word ”profit think ”reinvestment”

”Jag har alltid velat jobba med något som gör skillnad”

– Jag har sett Afrika på plats och vet vilka möjligheter ICT (Information and Communications Technology) kan ge och hur mycket det kan förändra. Det går fort framåt i de här länderna, och mycket har hänt på 10 år. Mobiltelefonen är viktig i de här länderna där övrig infrastruktur är eftersatt. Utan en fortsatt satsning inom ICT4D-området (Information and Communications Technology for Development) kommer den fattiga delen av befolkningen att hamna på efterkälken.  Utan ICT kommer det inte att gå att driva utvecklingen t.ex. att det inte kommer att finnas böcker för alla barn – det faller på sin egen orimlighet. Och här kan ICT bidra. Det är de unga afrikanerna som driver på utvecklingen. Det är deras egen drivkraft som åstadkommit förändringen, och inte så mycket bistånd. Utmaningen  är att se till att det inte blir en digital klyfta inom länderna.

Kerstin har tidigare jobbat  i ledande befattningar både Sverige och utomlands, bland annat i Afrika. Kerstin  har jobbat framförallt inom marknad och service och haft resultatansvar för stora affärer och marknader bl.a. i södra Afrika och i Kenya.  Har sedan jobbat i olika Afrikaprojekt och varit aktiv i Östafrikanska Handelskammaren. Kerstin Borglin började jobba för Ericsson i Afrika 2003 – i ett expansivt skede när där inte fanns så mycket att bygga på. Hon har också bott och jobbat i Kenya. Utlandsåren i Afrika var otroligt spännande och lärorika.

KB

2016-12

lördag 18 november 2017

Tillväxtverket släpper rapport om strategisk styrelsekompetens.

      Rapporten är en kartläggning för styrelsekompetens riktad till mindre tillväxtföretag.

En del i kartläggningen är att försöka beskriva aktörssystemet. Hur väl stämmer marknaden utbud med företagens behov?

Internationalisering, digitalisering, hållbarhetsfrågor och mångfaldsfrågor har blivit mer centrala strategiska frågor. Detta gör att framtidsfokus och behovet av omvärldsanalys i styrelsearbetet i små företag blir tydligare och gör att deras efterfrågan på styrelsekompetens förändras. Kartläggningen visar att marknaden är både sammanhållen och fragmenterad. Ett antal aktörer på marknaden jobbar specifikt med styrelsekompetens där flera erbjuder ”fullservice”. Samtidigt finns aktörer som jobbar med specifika delar av styrelsearbetet, särskilt då högskolor och revisions- och rådgivningsföretag, samt utvärderingsföretag som erbjuder externa styrelseutvärderingar.

Ladda ner och läs rapporten (PDF): Klicka här!

Eller till Tillväxtverkets länk, för utskrift: Klicka här!

fredag 6 oktober 2017

Strategic thinking in the age of digital transformation

Technological transformation is coming fast, with Blockchain, artificial intelligence and robotics all set to radically impact the way we do business. But are boards prepared to see this as the catalyst for radically changing strategy?

by on August 3, 2017

It is morning a day in 2025 and you are in a driverless electric Uber car whizzing you to work in the City. You are on Skype talking to one of your Chinese colleagues in Beijing, who doesn’t speak English. And you don’t speak Mandarin. Nemas problemas. Skype is translating your conversation as you chat.

Once you arrive in the office, you remember the heating was left on at home. No sweat. A quick call connects you to Robert the robot—doing the housework among other chores—who adjusts the boiler. Then one of your apps starts beeping: your blood pressure is a little high this morning—that must be down to the new loans you took out on Amazon via Blockchain.

While on the health app, you check other vital signs like your hormonal cycles and pulse rate. Any medicines you might need can be made up according to your data stored with the NHS, and delivered to you personally after being created by a 3D printer. Oh, and you remember that your mascara has run out, so you check the app that measures how often your eyes blink, helping to find the best mascara for you.

Don’t laugh. This is not some fantasy Star-Trekkian vision of the future, but a picture of everyday life only a few years away. Many of the technological advances described above are with us already, or ready to go live soon. As someone very wise once said, the future is here, but it has yet to be evenly distributed.

Mission-critical?

Yet how many companies that will have to use, adopt and adapt to the technology behind these extraordinary changes are ready for the challenge? Are they mission-critical? And, if not, what should they be doing to prepare themselves?

Antony Jenkins, the former chief executive of Barclays and founder of fintech start-up 10x Future Technologies, fears that most bank boards fail to understand the enormity of change about to hit them.

“We are in a period of big tectonic shifts, which will disrupt all industries, from financial services to law and accountancy. These industries will see revolutionary changes similar to those which have disrupted media, retail and music. Banking is going to have an Uber moment.”

Jenkins, who is chairman of 10x and on the board of Blockchain, adds: “Banking as we know it is gone. With new technologies, the concept of the intermediary is over.

“New nimble technology challengers will steal market share from the banks and with all the new data being built in the cloud, [they] will be able to offer customers credit cards, loans and mortgages within hours of applying for them. And they will be fairer, cheaper and more transparent.”

Digital leadership, Digoshen

Bring in the experts

If bank boards want to stay ahead of the curve, Jenkins suggests that all CEOs employ top digital-cum-technology experts, who in turn create a small group of more experts around him or her to look into the transformational issues affecting the future of the business. That group should then report into the board.

At the non-executive level, however, he says that banks should be looking for people with a good understanding of technology—but they do not need to be experts. “Most non-executives are not accountants but they can read a P&L. They should have an equal level of skill in technology.”

Jenkins adds: “Banks and financial service firms are facing tough decisions. Do they sacrifice revenue in the short term to make changes? Do they have the courage to redefine your business? These are the sorts of questions boards have to ask themselves.”

And they should learn from companies that didn’t adapt quickly enough like BlackBerry, Nokia, Kodak or Blockbuster.

“If you’re a big incumbent, your view of the world tends to be quite linear, and your risk appetite is quite low, because basically, you’ve reached a certain position in the organisation,” says Jenkins. “You just want to stay where you are and show a linear progression in the business.

“But when something discontinuous comes along, like a big technology shift—in the case of Blockbuster, for example, a broadly available broadband capability—then you’re in a discontinuous world, where that doesn’t work anymore.”

Amara’s law

What we do know is that the pace of innovation today is exponential, and it’s entirely possible that the rate of technological advancement seen over the past 50 years could occur within the next five.

Indeed, if there is one message that should hang above every boardroom door, it’s that of Amara’s law: “We tend to overestimate the effect of a technology in the short run and underestimate the effect in the long run.”

It was coined by the late Roy Amara, the brilliant US scientist and president of the Institute for the Future, who warned corporates in the 1970s about the impact of technological advances. 

Are today’s boards listening more intently and more eagerly today?

One person with a bird’s-eye view into how boards in financial services are reacting to the future is Martina King, chief executive of Featurespace, the Cambridge start-up which in a couple of years has become one of the world’s leaders in adaptive behavioural analytics.

In a nutshell, Featurespace’s analytics—which are based on machine learning, in turn based on Bayesian statistics—are used by clients in the gambling and finance industries to predict consumer behaviour and detect fraud.

King, who was sought-after as a non-executive director while relatively young because of her internet experience at Yahoo, says most of the board executives she works with in finance and elsewhere are on the ball. “I have noticed a big difference in the reaction from boards today compared to the early 2000s after the dotcom crash.”

As well as running Featurespace, King is also on the board of Debenhams and recently stepped down from Cineworld.

“No one really believed the internet would upset their businesses then, and many lost their shirts. But they soon saw that their customers were way ahead of corporates in the way they were using the internet and social media.”

She continues: “They have learned a lesson and don’t want to fall into the same trap. I would say that most boards I know are inquisitive and are well informed about what is happening.”

To remain engaged, King says boards need to surround themselves with excellent executives who “get” the technology. “When board directors see that their business can be improved by 70% through adopting smart solutions like machine learning, then they soon understand the importance of staying ahead. It makes commercial sense.”   

Appetite for change

Not everyone is so future-proofed, though. Suzanne Liljegren, chair of the communications committee at the European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa), and a director of the Swedish Academy of Board Directors, is more concerned about the appetite of boards for change.

She cites a survey taken last year among board directors of ecoDa’s member institutes, which showed that only 20% said their boards were digitally competent. “Half of the board members thought they were less digital compared with their customers,” says Liljegren. “So the short answer is no, they are not prepared.”

More worrying for Liljegren is her view that many board members still focus on digital as a tool to improve functions, but do not see it as a transformative force that demands new thinking, and maybe a change of business model.

“Strategy is the main responsibility of any board of directors and should account for most of the work of the board,” she says.  But the reality is that boards focus too much on control, too little on strategy and very little on digital.

“There is an urgent need for a wake-up call among European directors: adapt to the digital reality or risk being outdated.”

Staying up to speed

So, how do non-executives keep up to speed? Some companies appoint digital-competent directors to the board, including social media-savvy bloggers. Others rely on their chief information officer (CIO), chief digital officer (CDO) or consultants to advise them. Indeed, most of the world’s biggest companies including Sanofi, Burberry, LVMH, L’Oreal and Lloyds Bank have all appointed CDOs in top positions.

But even that may not be enough, since the role of CDO has moved from being chief geek to becoming chief business transformer, as machine learning, artificial intelligence and augmented reality seep into every pore of business and life.

Boards need to take a much more subtle approach to technological change, says Nick Elverston, head of the digital economy practice at legal firm, Ashurst. He reckons that boards are mistaken if they separate technology from innovation, which is the real driver of change rather than technology per se.

“If you look at Amazon, it is a logistics company which was able to achieve success by using technology to disrupt existing businesses,” he says. “Boards need to take their technology geeks out of the ghetto and be asking them how they can use innovation to change and succeed in their businesses. Technology is one of the solutions to drive the business forward.”

Smooth operation

Marie-Louise Clayton is a non-executive of the world’s biggest shipping broker, the FTSE250-listed Clarksons Shipping, whose business depends absolutely on the smooth operation of its technology.

Clayton says: “IT is mission-critical to us. The board has put a high priority on us understanding technology but we don’t have a NED who is a specialist—the danger is they could be one-dimensional.”

Like Jenkins, Clayton agrees that having NED specialists in technology should not be obligatory, but that board members should be drawn from more diverse backgrounds who have a good understanding of technology issues.

“Most board members are 60-plus, which means that many don’t have first-hand experience of technology,” Clayton explains. “On the other hand, those IT and digital specialists who do are young, in their late-20s or 30s, and may not have enough experience to be an effective NED.”

She adds: “We need to find a balance and it’s tricky to get this right. You only have to look at British Airways and its IT crisis to see how essential it is that boards do have the right expertise and knowledge base. ”

It’s an issue that affects all organisations with a big customer base and data, not just corporate boards. Clayton adds: “Charities are also highly vulnerable to IT issues. Imagine if Oxfam’s donor list were hacked?”

And the problem will get worse as technology speeds up. As Clayton says, it may be that over time boards will need to create more specialist subcommittees as they have done already for more complex issues like audit and renumeration.

“Maybe we will end up with boards which have more tiers, with subcommittees reporting into the main board. And that might mean that board chairmen and women need to be more full time than they are now.”

What’s certain is that there are no short-cuts—otherwise there will be short-circuits. Having a CDO on the board or going on trips to Silicon Valley is no longer enough.

The last word goes to Liljegren: “Directors need to be digitally competent. For example, learn from digital start-ups in industries other than your own.”

And if not? Well, Robert the robot will eat your business for breakfast.

Author Maggie Pagano is a business journalistwho writes for

The Times,  Daily Mail and Financial News.

2017-09

LeS

måndag 4 september 2017

Digitaliseringsrådet missar den verkliga digitaliseringen!

Vilken är strategin vid digitaliseringen, som alla frågar efter…. ?

Ett snabbt scenario om den förändring man vill åstadkomma:Kvartal

Digitaliseringstrategin innehåller ett steg mot ett hållbarare samhälle med smarta städer och smarta transportsystem som gör att vi kan förbättra miljön. Resursbesparing med exempelvis digital vård så att mycket kan skötas på distans. Innovativa företag med möjlighet att öka export och vidga marknaden. Det krävs högre kompetens och behov av att förändra synen på utbildning i både grundskolan, högskolor och universiteten. Dessutom en förbättring av medborgarnas säkerhet och personliga integritet vid nyttjandet av det digitala samhället.

Och en hel del till…så hur gör man då?

Fonder

Förstå, att digitaliseringsbegreppet omfattar teknik och digitala verktyg som enbart är resurser för genomförandet, ex.vis 5G, robotar, AI, Internet of Things etc. Medan digitaliseringen innebär idéer som kräver innovation, disruption, nytänkande, kompetenshöjning, smartare och hållbarare processer. Gränssnittet mellan människa och system, dvs appar etc., är bara ytan. Det väsentliga är idéer och förändringen till smartare modeller för affärer och verksamhet, smartare processer och flöden är kärnan, den samlade integrationen av olika delar är kittet.

För att lyckas med digitaliseringstanken måste hela kedjan finnas med. Det kräver engagemang från toppen av organisationen och ny kompetens på alla nivåer inom områden som information, flöden och integration. Det kommer att bero mycket på smart teknik som lär sig själv , men utan nytänkande och smart kompetens kommer inget revolutionerande att hända.

Men Digitaliseringsrådet missar den verkliga digitaliseringen!

I regeringens nya digitaliseringsstrategi förs fram fem områden: expertis, säkerhet, innovation, ledning och infrastruktur. Allt detta är bra, men vad vi behöver först och främst, är att göra om vårt angreppssätt och det perspektivet saknas helt i regeringens strategi.
Digitalisering kräver också en snabb omställning; ändå är den politiska apparaten mycket trög. Och detta är det största hotet – att Sverige inte hinner med de kritiska förändringar som är absolut nödvändiga.

2017-07-07

LeS

lördag 8 juli 2017

Vilken är strategin vid digitaliseringen, som alla frågar efter.... ?

Ett snabbt scenario om den förändring man vill åstadkomma:

Digitaliseringstrategin innehåller ett steg mot ett hållbarare samhälle med smarta städer och smarta transportsystem som gör att vi kan förbättra miljön. Resursbesparing med exempelvis digital vård så att mycket kan skötas på distans. Innovativa företag med möjlighet att öka export och vidga marknaden. Det krävs högre kompetens och behov av att förändra synen på utbildning i både grundskolan, högskolor och universiteten. Dessutom en förbättring av medborgarnas säkerhet och personliga integritet  vid nyttjamdet av det digitala samhället. Och en hel del till…

Så hur gör man då?

Förstå, att digitaliseringsbegreppet omfattar teknik och digitala verktyg som enbart är resurser för genomförandet, ex.vis 5G, robotar, AI, Internet of Things etc. Medan digitaliseringen innebär idéer som kräver innovation, disruption, nytänkande, kompetenshöjning, smartare och  hållbarare processer. Gränssnittet mellan människa och system, dvs appar etc., är bara ytan. Det väsentliga är idéer och förändringen till smartare modeller för affärer och verksamhet, smartare processer och flöden är kärnan, den samlade integrationen av olika delar är kittet.

För att lyckas med digitaliseringstanken måste hela kedjan finnas med. Det kräver engagemang från toppen av organisationen och ny kompetens på alla nivåer inom områden som information, flöden och integration. Det kommer att bero mycket på smart teknik som lär sig själv , men utan nytänkande och smart kompetens kommer inget revolutionerande att hända.

2017-05-18

LeS

 

måndag 19 juni 2017

Var beredd på den digitala chockvågen

Ofta när digitalisering kommer på tal så handlar det om företag som Spotify, Facebook, Airbnb, Uber. Dessa är företag som uppstått på Internet och som har slagit eller är på väg att slå ut hela ekosystem av företag.  I skuggan av dessa pågår dock mängder av digitaliseringsprojekt i etablerade företag med syfte att utveckla existerande produkter eller att skapa helt nya.

Att innovationer undergräver existerande verksamheter går som en röd tråd genom den industriella utvecklingen. Det är lätt att missa digitaliseringen som pågår för fullt i många etablerade företag och organisationer. I Tyskland sker digitaliseringen under parollen Industri 4.0, som är initierad av den tyska regeringen. I Sverige finns inget liknande initiativ och bilden är splittrad.

Inom Tillväxtverket har man dock fokus på området och presenterar en utlysning under maj månad 2017 för att kunna hjälpa medelstora företag i Sverige med bidrag för att höja  kompetensen på digitaliseringsområdet.

 

Utdrag ut DF Analys 2017-05-18, förf. Håkan Ogelid

Digitaliseringen av företag och organisationer har tagit fart på allvar

Att industrikoncernen Siemens genom digitalisering lyckats öka utfallet från en av sina fabriker hela 8,5 gånger, bevisar att potentialen är enorm. Nu är det hög tid att förbereda sig för både nya och förändrade kompetensbehov i organisationerna.

Digitaliseringen är högt prioriterad och har kommit högt upp på företagsledningens agenda och i en del företag även in styrelserummet. Som vanligt är det många orsaker till förändringen, men som en molnleverantör nyligen uttryckte det: ”I många branscher funderar man på vem som ska bli dess Uber eller rentav hur en Uber skulle se ut om någon extern aktör ger sig in i branschen”.

Synsättet illustrerar både en stress, på gränsen till skräck, och en förebild värd att försöka efterlikna. Frågan är bara hur det ska gå till. En mer teknisk förklaring till den starkare kraften i digitaliseringen är bl.a. två saker: billigare sensorer och möjligheten till dataanalys.

Sensorerna förändrar rollerna

Allt billigare sensorerna gör det möjligt att bygga in i förhållandevis enkla eller kanske hellre sedan länge etablerade produkter. Ett exempel är däckleverantören Michelin som med hjälp av sensorer i däcken kan informera om statusen på däcken och när de behöver bytas. Poängen är att det möjliggör för Michelin att ta helt nya ansvar.

Företagen kan numera självt ta ansvar för att optimera däckkostnaden och inte minst minska stillestånden för sina slutkunder – däck är en stor ständig kostnadspost för en åkare och stillestånd ett jätteproblem. Michelin får direktkontakt med slutkunden och kan förse dem med ett värde på ett sätt som de aldrig haft. Uppkoppling och automatisering möjliggör direktkommunikation med produkten och därmed kunden, något som traditionellt sker hos distributörer och verkstäder.

Gapet mellan människa och maskin driver på

Det är ofta gapet mellan kostnaden i att ha en människa eller maskin att utföra en tjänst, som är den grundläggande drivkraften för digitalisering. Automation har alltid pågått, men nu har den tekniska utvecklingen gjort det möjligt att ta den ett steg ytterligare.

På samma sätt som molntjänster möjliggör mer avancerad dataanalys, så kommer utvecklingen av artificiell intelligens, AI, att göra människors färdigheter överflödiga. Här finns det anledning att ha is i magen. Enligt analysföretaget Gartner är AI just nu på toppen i hajpkurvan. Det är tre till fem år kvar innan AI på allvar gör sitt intåg i företag och organisationer, menar Gartner.

Men det finns all anledning att redan nu förbereda sig på vilka färdigheter i organisationen som snart utförs bättre och billigare av maskiner. Inom IT är det exempelvis systemadministration, helpdesk, projektledning och applikationssupport.

I stället blir andra mänskliga färdigheter viktigare: datavetenskap, dataanalys, datasäkerhet och dataetik.

Tjänstefiering är förebild

Kraften i digitaliseringen ökar genom nya synsätt, som oftast innebär ”tjänstefiering” av en produkt. Ett exempel kan vara hur sällan en privatbil egentligen används. Kanske några få procent under en bils livstid. Transportförmågan används i mycket ringa omfattning. Mesta delen står den ”på vänt”. Det finns en enorm kapacitet av bilar som bara står. I stället borde vi ha det som en tjänst. I det här fallet en tjänst att bli körd till och från en aktivitet.

Digitaliseringen pågår således med full kraft i de flesta branscher och den ger resultat. Och den kommer att ytterligare påskyndas genom att allt fler företag anställer en CDO, chief digital officer, vid sidan av sin CIO. Rollen för en CDO är skräddarsydd för att öka intäkterna och att fokusera på det säljbara. En pikant sak i sammanhanget är att Volvo Cars nyligen rekryterade sin första CDO från McDonalds, vilket pekar på vikten av kundvärvning och kundfokus.

En absolut livsviktig uppgift för alla organisationer

För alla företag som vill överleva och växa krävs just att ta fram sin genomarbetade ”digitala strategi” att arbeta efter. En ögonöppnare för både ledningsgrupper och styrelser.

Det kan vara bra med is i magen ibland, men sitt inte still i båten. Gör dig beredd på chockvågen!

 


 

Håkan Ogelid är fil-kand i matematik och teoretisk filosofi

vid Uppsala universitet med lång journalistisk erfarenhet.

Han har bland annat varit chefredaktör för tidskrifterna

Civilingenjören och Civilekonomen.

I 20 år var han redaktionschef på Computer Sweden.

Idag är han frilans, hakan@ogelid.se

2017-05-22

LeS

söndag 21 maj 2017