Styrelsearbete

Att vilja äga

”En man kan inte äga mer än tre saker. Har han flera så äger sakerna honom.” – gammalt kinesiskt ordspråk, ofta tillskrivet Tom Peng Pung.

Skiljeväg

Ägandets oberoende

I vårt samhälle och vår kultur så är ägandet en grundläggande institution. Fastigheter, byggnader, bilar, varumärken och bolag har i allmänhet en eller flera tydliga ägare. Ägandet som sådant och ägarens rättigheter är väl förankrade i folksjälen och därtill väl skyddade i Sveriges rikes lag. En ägares rättigheter är också omfattande, ofta begränsas de endast av vad som bryter mot andra lagar.

Speciellt när det gäller bolag så har ägarna stora frihetsgrader. En aktieägare på en bolagsstämma kan sätta vilka mål hen vill för sitt ägande, det finns inga krav på vad som är korrekt eller lämpligt så länge det är lagligt. I en arbetsgrupp finns ofta ett uttalat eller outtalat krav på att nå konsensus inom gruppen, något sådant krav kan inte ställas på en bolagsstämma. I en styrelse så är en ledamot enligt lagen (ABL) skyldig att alltid agera och fatta beslut för bolagets bästa och med hänsyn till samtliga ägare. En ägare till bolaget har inga sådana legala krav på sig. Notera dock, att den ägare som väljer en helt egen linje för sitt ägande, kan ha små möjligheter att förverkliga vad hen vill om ingen annan ägare vill följa samma linje.

Ägandets ansvar

Med ägandet följer ett ägaransvar. Byggnader behöver vårdas och skyddas, bilar behöver repareras och besiktigas, varumärken måste underhållas. En ägare kan ducka för det ansvaret men bara till priset att objektet över tid tappar värde och på sikt upphör att vara en tillgång. Beroende på omständigheterna kan ägodelen till och med utvecklas till något som är en belastning för ägaren och i vissa fall även för omgivningen.

Passiva ägare är som regel inte bra för någon ägodel. Den som inte utnyttjar sommarstugan ser inte att verandan behöver oljas och den som inte kör bilen märker inte att generatorn har slutat ladda. En komplex och levande organism som ett bolag har ingen plats för passiva ägare. Visst kan det vara bra med ägarkapital i vissa skeden men i längden måste ett företag utvecklas för att överleva. 

Ägande via ombud

I ett bolag så är styrelsen ägarnas ombud att förvalta bolaget. Varje år väljer ägarkretsen en grupp individer som skall vårda ägarnas gemensamma ägodel som vore den deras egen. Gruppen som får det viktiga uppdraget – styrelsen – kommer ju dessutom att arbeta på mer än armlängds avstånd från ägarna. Vad som händer och sker i styrelsen är inget som ägarna har tillgång till. Även om det sitter en eller annan ägare i styrelsen så känns det angeläget att alla ledamöter har förstått sitt uppdrag, sitt ägardirektiv. Är det högre omsättning som är målet, är det bättre lönsamhet eller är det att tillverkningen ligger kvar i Sverige?

Att äga sin egen vilja

Ett muntligt ägardirektiv är lika värdefullt som ett skriftligt, möjligen lite osäkrare och svårare att dela med sig av. Det viktiga är att ägarna har skickat med styrelsen ett direktiv om vad som skall åstadkommas under året. Vad är ägarnas vision, vilken förväntning har de på tillväxt och avkastning, funderar de på att sälja bolaget och hur skall i så fall bolagsvärdet byggas? Vilken information vill ägarna få under året, vilka risker kan styrelsen tillåta sig och vilken värdegrund är viktig för ägarna?

Ett ägardirektiv skall spegla ägarviljan och den kan ta sig vilka uttryck som helst. Medan vissa ägare vill detaljstyra styrelsen så vill andra ge styrelsen relativt fria händer att förvalta bolaget. Bägge varianter är lika relevanta, det är ägarna som avgör. Och sådana gör ju som de vill, har vi redan konstaterat i början av denna artikel.

Ägarnas samförstånd, eller brist på

Alla som försökt skriva ett ägardirektiv vet att det är svårare än man tror. Nästan oavsett vad man tror. I små som stora ägarkretsar så är man sällan helt överens om bolaget och dess framtid. Många och långa diskussioner krävs, diskussioner där ägarviljan så småningom utmejslas och blir tydlig. Ibland går det inte, ägarna hittar ingen gemensam linje. Då är det ofta bättre att skiljas åt, det vill säga köpa ut varandra. På så sätt kan en ägarvilja till sist formuleras i en mindre eller förändrad ägarkonstellation.

Ägardirektiv är tillämpliga på alla bolag där det finns ägare med väsentligt inflytande. Det kan röra sig om ägarledda företag, start-ups eller börsbolag med så kallade kontrollerande ägare. I svenskt näringsliv har ju röststarka A-aktier skapat möjlighet för kontrollerande ägare även i noterade bolag. I ett bolag som saknar ägare med väsentligt inflytande, som många av våra börsbolag, är det inte meningsfullt att försöka definiera en ägarvilja. Eller annorlunda uttryckt: om den kollektiva ägarviljan inskränker sig till att tjäna pengar på en stigande aktiekurs så behövs inga ägardirektiv.

Så vad behöver äga rum?

Formulera ägarviljan

Ägarna bör formulera vad de vill i ett ägardirektiv. Använd gärna en extern rådgivare, det brukar ge en bättre och snabbare process – och en tydligare ägarvilja. Bland annat Styrelseakademien håller seminarier som ger ledning i att ta fram ett ägardirektiv.

Om inte ägarna själva tar initiativet så bör styrelsen ta upp frågan. Utbilda era ägare i att formulera sin ägarvilja!

Analysera kompetensbehovet

Ägarna bör analysera vilka kunskaper och erfarenheter det behövs för att uppfylla ägarviljan? Ett ägardirektiv är en utmärkt grund för styrelserekrytering.

Styrelsen bör i sin årliga utvärdering analysera om den har rätt kompetens för uppgiften. Påtala för ägarna eller valberedningen vad som saknas.

Följ upp mot ägardirektivet

Ägarna bör löpande utvärdera styrelsen – Har man förstått sitt direktiv och har man förmått leverera?

Styrelsen bör i sitt arbete själva utvärdera om de uppfyller ägarviljan.

Revidera ägardirektivet

De olika ägarnas situation och ambition förändras över tid. Är det dags för exit? Är det dags för utdelning? Är det dags att sälja sin ägarandel?

 

Enligt gängse uppfattning är en av styrelsens uppgifter ”att tolka ägarviljan”. Det är ett bra synsätt men det vore oklokt av ägarna att bara hoppas på att styrelsen gör en korrekt tolkning. Bättre att skriva ned vad man vill och på så sätt säkerställa att styrelsen förstått vad den skall uppnå. Ett tydligt ägardirektiv är alltid av godo för bolaget.

 

 

måndag 12 mars 2018

Strategin i styrelsearbetet

Alla bolagsstyrelser behöver dela sin tid mellan kontroll av det som redan skett och planering av det som skall uppnås i framtiden. I små tillväxtbolag är den balansgången extra viktig och en bra styrelse måste säkerställa att man har tillräckligt Fokus på framtiden.

SidobackspegelAktiebolagslagen är övertydlig vad gäller styrelsens ansvar för att ha kontroll på bolagets ekonomi och bokföring. Ändå är den viktigaste uppgiften för en styrelse att fastlägga de långsiktiga målen och utarbeta strategier hur bolaget skall nå dit. Styrelsemöten har vi kanske drygt en handfull gånger om året och varje möte brukar vara rätt så intensivt med alla punkter som skall hinnas med. Ofta används större delen av tiden åt att granska utfallet och jämföra det med budget eller föregående års resultat. I majoriteten av små och medelstora bolagsstyrelser så anser ledamöterna att man ägnar för lite tid åt strategier och framtid (källa Grant Thornton). Vad beror det på att många styrelser tittar mer i backspegeln än framåt genom vindrutan?

Ledningen har fullt upp

En bolagsledning är nästan alltid fullt sysselsatt med att sköta den dagliga driften. Affärer, personalfrågor, utvecklingsprojekt, kundsupport, investeringsbeslut – spännvidden är stor och tiden räcker inte till. I det lilla tillväxtbolaget är det ofta ännu värre då resurserna av nödvändighet är snålt tilltagna och ambitionerna ofta är desto större. Att få tid till strategier och framtidsplaner är svårt för en pressad ledning.

Enklare och bekvämare

Nästan alla ledamöter i en styrelse har själva en operativ karriär bakom sig. Därmed finns också en stor vana att följa upp ekonomiska utfall och läsa rapporter. Man är hemtam bland balansräkningar och resultatprognoser och förstår kopplingarna mellan affärshändelser och bolagets ekonomi. Det blir därför bekvämt att stanna kvar i ”komfortzonen” och överglänsa varandra i kommentarer och analyser av bolagets utfall.

Kontrollbehov

Den som inte har funderat över sitt uppdrag som styrelseledamot kan tro att det i allt väsentligt är fråga om kontroll och revision. Många styrelser gör det därför till sin huvuduppgift är att säkerställa att VD har kontroll på ekonomin, att bokföringen är korrekt och att skatter avgifter är betalda. Lovvärt, särskilt i ett litet tillväxtbolag, men långt ifrån tillräckligt.

Strategi, vad är det?

”I modern management används begreppet som ett uttryck för ambition och mål samt färdriktningen för att nå dit” (källa Bengt Karlöf i Styrelsen och strategiarbetet). Som grundregel kan man ansätta att frågor och beslut som har stor omfattning, som binder avsevärda resurser, som är svåra att överblicka konsekvenserna av eller som är svåra att återkalla, är av strategisk natur.

Grundelementen i de flesta bolagsstrategier är:

  • aktuella behov och motsvarande efterfrågan,
  • valda kundsegment,
  • bolagets utbud av varor och tjänster,
  • kärnkompetenser samt
  • konkurrensfördelar

En bra strategi förutsätter alltid att det finns långsiktiga mål som bolaget vill nå. Utan tydliga mål är det svårt att utarbeta någon färdriktning alls.

Vad kan styrelsen göra?

En styrelse som bara tittar bakåt tillför inte ledningen och bolaget så mycket. Det finns några grundläggande grepp som en styrelse skall överväga att ta.

Ta reda på ägarnas strategi – Allt styrelsearbete grundar sig i vad ägarna vill. Finns det ett ägardirektiv så är det bra. Om inte så ta en diskussion med de tongivande ägarna för att förstå ägarnas mål och strategier.

Använd styrelsens årscykel – planera så att minst ett av årets styrelsemöten ägnas åt mål, strategier och planer. Låt gärna ett sådant möte gå över två dagar så det finns tid att diskutera alla frågor som rör bolagets framtid.

Ta upp strategin på varje möte – ordföranden kan genom att styra vilka punkter som står på dagordningen och hur mycket tid som skall läggas på varje punkt säkerställa att styrelsen fördelar sin tid på rätt sätt.

Utmana ledningen – en aktiv styrelse som är påläst och engagerad i strategi och planering kommer att öka ledningens fokus på dessa frågor. En styrelse som inte gör det riskerar att ledningen helt tappar bort framtidsfrågorna när de dagliga frågorna tar all tid.

 

En styrelse som har strategi och framtidsfrågor överst på agendan är mer utmanande och krävande för de som arbetar i den. Men också intressantare och mer utvecklande för ledamöterna och framförallt av större värde för bolaget och dess ägare.

tisdag 6 mars 2018

Hur skapar man tillväxt, lönsamhet och harmoni i start-ups?

Du har klarat först fasen i företagandet;  du har kommit igång. Med passion för din idé har du skapat en produkt eller tjänst. Du har upptäckt en trend eller identifierat ett problem som du har lösningen på. Du har fått dina första kunder. Tron på din affärsidé har gjort dig uthållig och verksamheten rullar på. Hårt arbete, men du är igång – värt en klapp på axeln. Dags för nästa fas: att fundera på framtiden, affärsplanen, ekonomin, arbetssituationen, nya medarbetare, nya oupptäckta marknader och mycket mera.

Så, hur kommer du vidare? Här får du några råd på vägen:

Hitta en bra coach/rådgivare. Ingen klarar av allt själv. Det behöver inte vara en person från din egen bransch, utan snarare en erfaren ledare med bred utblick och god personkännedom.

Identifiera dina styrkefaktorer tillsammans med din rådgivare och se till att du kompletterar med det du inte själv är bäst på. Många nyföretagare är för ambitiösa, man vill för mycket. Samla krafterna till det som ger bäst resultat och bekymmer kan vändas till framgång med det du levererar.

Kör gärna ett program för utveckling av bolaget t.ex. Tillväxtgeneratorn från Senior Advisers som är en genomtänkt metod och ett väl fungerande verktyg.

Bejaka digitaliseringens fördelar. Jobba med att ständigt förbättra och ständigt förnya hemsida, webbshop och marknadsföring på Facebook och Linkedin.

Jobba hårt och koncentrerat, men sluta att oroa dig.  Se till att skaffa dig ett brett kontaktnät så att omvärldsförändringar inte kommer som en överraskning.

Glöm inte bort att ta väl hand om dina nära och kära och var generös mot de som stöttar dig. Se till att hitta rätt balans i livet  –  ta en liten time-out då och då!

På Senior Advisers har vi lång och vass erfarenhet att coacha tillväxtföretag, bland annat genom uppdrag för Tillväxtverket. Vi jobbar som förändringsledare, som Advisory Board, som styrelseledamot eller tillväxtcoacher.

Vill du ha högre tillväxt och bättre resultat, kontakta oss.

 2017-10-31

Eric Kjellberg

lördag 3 mars 2018

Inlägg i debatten: Mänskliga konsekvenser då styrelsearvode inte kan faktureras.

Som professionell styrelseledamot kan man fundera över hur man kopplar ersättning som tjänst och ansvar i en dom i högsta förvaltningsdomstolen. Det finns inget i ABL som säger att styrelseansvaret ska medföra en viss ersättning. Skattelagstiftningen och ABL är två helt separata lagar.

Utdrag ur LinkedIn av Björn Berg (Business coach, board professionals and Investor)

Eller för den delen revisorer; de har också ett likvärdigt personligt ansvar enligt ABL, men får fakturera bolaget. Valprocessen går till på samma sätt som för styrelse, och även ersättningen bestäms på samma sätt.

Sedan har vi andra yrkesgrupper med personligt ansvar, som läkare, sjuksköterskor, advokater, fastighetsmäklare, börsmäklare m.fl. där det finns en lagstiftning kring deras personliga ansvar. Alla dessa har möjlighet att fakturera sina uppdragsgivare.

Vad är skillnaden?

Jag tänker dock inte gå in djupare i det resonemanget, då det finns andra med mer kompetens inom det området som kan tillföra kunskap i ärendet, eftersom jag med min högskoleutbildning i bland annat logik inte kan få ihop det.

Min vardag skiljer sig inte från andras

Jag tänkte snarare gå in på de praktiska konsekvenserna av domen för mig som småbarnsförälder, styrelseledamot, entreprenör och villaägare (med lån). Och då handlar det inte om skatt och lön, då skillnaden för mig är försumbar, förutom de förmåner som normala löntagare med motsvarande årsinkomst besitter. Det handlar om de där praktiska sakerna och tryggheten som får vardagen att fungera som för vanliga löntagare som har en arbetsgivare (eller ev. två). Jag kommer att från och med januari att ha minst 5 arbetsgivare!

Vad är det då jag menar?

Låt mig ta upp några exempel:

  • Försäkringskassan: När man uppger sin SGI ska det vara av stadigvarande anställning. ”Extraknäck” räknas bara om det kan räknas som stadigvarande. Varken en vd eller en styrelseledamot är omfattad av LAS, och kan därmed på dagen få gå från sin anställning. Så frågan är om Försäkringskassan godtar en styrelseledamots anställning, där det inte ens finns ett normalt anställningsavtal. Vd sitter säkrare, men även de är ju undantagna LAS. Men det är bara en del av problemet, Försäkringskassan tycker nämligen att man bara kan ha tre arbetsgivare, mer än så kan uppenbarligen inte anses som stadigvarande… Sen om jag skulle bli sjuk eller behöver VAB:a, och vill uppbära sjukpenning, så kunde jag tidigare hantera det i mitt eget konsultföretag där jag var anställd, men nu har jag ju 5 arbetsgivare när inkomsten ska summeras, vilket jag då inte får göra. Jag riskerar därmed att bli utan SGI. SGI är grunden för väldigt mycket i vårt välfärdssamhälle.
  • Pensionsavtal, hur ska jag med fem arbetsgivare kunna få ett rimligt pensionsavtal, i enlighet med andra yrkesgrupper?
  • Arbetsredskap (allt från dator, telefon till billeasing och kontorshyra), även om jag mot förmodan skulle kunna lyckas få igenom ett avdrag i deklarationen, så förlorar jag den möjlighet att kunna dra av momsen som andra företag kan göra för sina anställda. Allt blir alltså minst 25% dyrare för mig jämfört med andra yrkesgrupper.
  • Övriga möjligheter till förmåner, TFA, TGL, friskvård etc. Det går inte att dela upp dessa försäkringar mellan arbetsgivare.
  • Lån på huset. För att få lån på huset på en normal bank, behöver jag ha en fast anställning. Jag tvivlar på att bankerna tycker att 5 arbetsgivare är fast anställning mer än t.ex. Försäkringskassans redan njugga inställning. Jag riskerar därmed att banken säger upp mina lån.

Det är bara toppen på isberget och handlar alltså inte om skattelagstiftningen här eller att bli berövad några kronor i ersättning. Det handlar om att radera möjligheten till att fortsätta med mitt yrke utan att riskera familjetrygghet och hem.

Avslutningsvis funderar jag på om det är rätt sätt att hantera en yrkeskategori (ja, styrelsearbete är en profession precis som andra yrken) så nonchalant. Det är många år sedan en styrelsepost var ett hedersuppdrag, även om det tyvärr lever kvar i alltför mångas ögon, inklusive domstolarna uppenbarligen. Och även om många fortfarande (felaktigt) tycker att vi tillhör en priviligierad grupp så borde den ha åtminstone samma möjligheter till trygghet som övriga löntagare, vilket domen alltså effektivt omöjliggjort.

Småbolagen värst drabbade

Det finns också en annan sida av myntet. Flera bolag som jag har styrelseengagemang i är unga teknikbolag med oftast färre än 10 anställda. De är extremt känsliga för att hitta och behålla rätt personal. Och även kunna avveckla felrekryteringar. Om dessa nu får 5 anställda till hamnar de över tröskeln för undantaget av nyckelpersoner, vilket försvårar eller rent utav hindrar möjligheten att utveckla ett vinnande team. Styrelsen riskerar därmed att bli en ”propp” istället för det strategiska stöd som dessa bolag så väl behöver.

Som sagt, det handlar inte ”bara” om beskattning. Frågan är dock hur detta ska tas vidare. Europadomstolen? Styrelseakademien måste göra detta till sin absolut viktigaste fråga, annars riskerar Sverige halka efter på styrelsekompetens, och det är snabbt. Dessutom hinner ett antal bolag gå i konkurs eller i bästa fall avvecklas. För bolag utan intäkter kan inte leva i längden, och det är vad som nu händer i ett antal konsultbolag som levererat professionella styrelsetjänster.

2017-10-23

LeS

onsdag 25 oktober 2017

Tillväxtverket släpper rapport om strategisk styrelsekompetens.

      Rapporten är en kartläggning för styrelsekompetens riktad till mindre tillväxtföretag.

En del i kartläggningen är att försöka beskriva aktörssystemet. Hur väl stämmer marknaden utbud med företagens behov?

Internationalisering, digitalisering, hållbarhetsfrågor och mångfaldsfrågor har blivit mer centrala strategiska frågor. Detta gör att framtidsfokus och behovet av omvärldsanalys i styrelsearbetet i små företag blir tydligare och gör att deras efterfrågan på styrelsekompetens förändras. Kartläggningen visar att marknaden är både sammanhållen och fragmenterad. Ett antal aktörer på marknaden jobbar specifikt med styrelsekompetens där flera erbjuder ”fullservice”. Samtidigt finns aktörer som jobbar med specifika delar av styrelsearbetet, särskilt då högskolor och revisions- och rådgivningsföretag, samt utvärderingsföretag som erbjuder externa styrelseutvärderingar.

Ladda ner och läs rapporten (PDF): Klicka här!

Eller till Tillväxtverkets länk, för utskrift: Klicka här!

fredag 6 oktober 2017

Strategic thinking in the age of digital transformation

Technological transformation is coming fast, with Blockchain, artificial intelligence and robotics all set to radically impact the way we do business. But are boards prepared to see this as the catalyst for radically changing strategy?

by on August 3, 2017

It is morning a day in 2025 and you are in a driverless electric Uber car whizzing you to work in the City. You are on Skype talking to one of your Chinese colleagues in Beijing, who doesn’t speak English. And you don’t speak Mandarin. Nemas problemas. Skype is translating your conversation as you chat.

Once you arrive in the office, you remember the heating was left on at home. No sweat. A quick call connects you to Robert the robot—doing the housework among other chores—who adjusts the boiler. Then one of your apps starts beeping: your blood pressure is a little high this morning—that must be down to the new loans you took out on Amazon via Blockchain.

While on the health app, you check other vital signs like your hormonal cycles and pulse rate. Any medicines you might need can be made up according to your data stored with the NHS, and delivered to you personally after being created by a 3D printer. Oh, and you remember that your mascara has run out, so you check the app that measures how often your eyes blink, helping to find the best mascara for you.

Don’t laugh. This is not some fantasy Star-Trekkian vision of the future, but a picture of everyday life only a few years away. Many of the technological advances described above are with us already, or ready to go live soon. As someone very wise once said, the future is here, but it has yet to be evenly distributed.

Mission-critical?

Yet how many companies that will have to use, adopt and adapt to the technology behind these extraordinary changes are ready for the challenge? Are they mission-critical? And, if not, what should they be doing to prepare themselves?

Antony Jenkins, the former chief executive of Barclays and founder of fintech start-up 10x Future Technologies, fears that most bank boards fail to understand the enormity of change about to hit them.

“We are in a period of big tectonic shifts, which will disrupt all industries, from financial services to law and accountancy. These industries will see revolutionary changes similar to those which have disrupted media, retail and music. Banking is going to have an Uber moment.”

Jenkins, who is chairman of 10x and on the board of Blockchain, adds: “Banking as we know it is gone. With new technologies, the concept of the intermediary is over.

“New nimble technology challengers will steal market share from the banks and with all the new data being built in the cloud, [they] will be able to offer customers credit cards, loans and mortgages within hours of applying for them. And they will be fairer, cheaper and more transparent.”

Digital leadership, Digoshen

Bring in the experts

If bank boards want to stay ahead of the curve, Jenkins suggests that all CEOs employ top digital-cum-technology experts, who in turn create a small group of more experts around him or her to look into the transformational issues affecting the future of the business. That group should then report into the board.

At the non-executive level, however, he says that banks should be looking for people with a good understanding of technology—but they do not need to be experts. “Most non-executives are not accountants but they can read a P&L. They should have an equal level of skill in technology.”

Jenkins adds: “Banks and financial service firms are facing tough decisions. Do they sacrifice revenue in the short term to make changes? Do they have the courage to redefine your business? These are the sorts of questions boards have to ask themselves.”

And they should learn from companies that didn’t adapt quickly enough like BlackBerry, Nokia, Kodak or Blockbuster.

“If you’re a big incumbent, your view of the world tends to be quite linear, and your risk appetite is quite low, because basically, you’ve reached a certain position in the organisation,” says Jenkins. “You just want to stay where you are and show a linear progression in the business.

“But when something discontinuous comes along, like a big technology shift—in the case of Blockbuster, for example, a broadly available broadband capability—then you’re in a discontinuous world, where that doesn’t work anymore.”

Amara’s law

What we do know is that the pace of innovation today is exponential, and it’s entirely possible that the rate of technological advancement seen over the past 50 years could occur within the next five.

Indeed, if there is one message that should hang above every boardroom door, it’s that of Amara’s law: “We tend to overestimate the effect of a technology in the short run and underestimate the effect in the long run.”

It was coined by the late Roy Amara, the brilliant US scientist and president of the Institute for the Future, who warned corporates in the 1970s about the impact of technological advances. 

Are today’s boards listening more intently and more eagerly today?

One person with a bird’s-eye view into how boards in financial services are reacting to the future is Martina King, chief executive of Featurespace, the Cambridge start-up which in a couple of years has become one of the world’s leaders in adaptive behavioural analytics.

In a nutshell, Featurespace’s analytics—which are based on machine learning, in turn based on Bayesian statistics—are used by clients in the gambling and finance industries to predict consumer behaviour and detect fraud.

King, who was sought-after as a non-executive director while relatively young because of her internet experience at Yahoo, says most of the board executives she works with in finance and elsewhere are on the ball. “I have noticed a big difference in the reaction from boards today compared to the early 2000s after the dotcom crash.”

As well as running Featurespace, King is also on the board of Debenhams and recently stepped down from Cineworld.

“No one really believed the internet would upset their businesses then, and many lost their shirts. But they soon saw that their customers were way ahead of corporates in the way they were using the internet and social media.”

She continues: “They have learned a lesson and don’t want to fall into the same trap. I would say that most boards I know are inquisitive and are well informed about what is happening.”

To remain engaged, King says boards need to surround themselves with excellent executives who “get” the technology. “When board directors see that their business can be improved by 70% through adopting smart solutions like machine learning, then they soon understand the importance of staying ahead. It makes commercial sense.”   

Appetite for change

Not everyone is so future-proofed, though. Suzanne Liljegren, chair of the communications committee at the European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa), and a director of the Swedish Academy of Board Directors, is more concerned about the appetite of boards for change.

She cites a survey taken last year among board directors of ecoDa’s member institutes, which showed that only 20% said their boards were digitally competent. “Half of the board members thought they were less digital compared with their customers,” says Liljegren. “So the short answer is no, they are not prepared.”

More worrying for Liljegren is her view that many board members still focus on digital as a tool to improve functions, but do not see it as a transformative force that demands new thinking, and maybe a change of business model.

“Strategy is the main responsibility of any board of directors and should account for most of the work of the board,” she says.  But the reality is that boards focus too much on control, too little on strategy and very little on digital.

“There is an urgent need for a wake-up call among European directors: adapt to the digital reality or risk being outdated.”

Staying up to speed

So, how do non-executives keep up to speed? Some companies appoint digital-competent directors to the board, including social media-savvy bloggers. Others rely on their chief information officer (CIO), chief digital officer (CDO) or consultants to advise them. Indeed, most of the world’s biggest companies including Sanofi, Burberry, LVMH, L’Oreal and Lloyds Bank have all appointed CDOs in top positions.

But even that may not be enough, since the role of CDO has moved from being chief geek to becoming chief business transformer, as machine learning, artificial intelligence and augmented reality seep into every pore of business and life.

Boards need to take a much more subtle approach to technological change, says Nick Elverston, head of the digital economy practice at legal firm, Ashurst. He reckons that boards are mistaken if they separate technology from innovation, which is the real driver of change rather than technology per se.

“If you look at Amazon, it is a logistics company which was able to achieve success by using technology to disrupt existing businesses,” he says. “Boards need to take their technology geeks out of the ghetto and be asking them how they can use innovation to change and succeed in their businesses. Technology is one of the solutions to drive the business forward.”

Smooth operation

Marie-Louise Clayton is a non-executive of the world’s biggest shipping broker, the FTSE250-listed Clarksons Shipping, whose business depends absolutely on the smooth operation of its technology.

Clayton says: “IT is mission-critical to us. The board has put a high priority on us understanding technology but we don’t have a NED who is a specialist—the danger is they could be one-dimensional.”

Like Jenkins, Clayton agrees that having NED specialists in technology should not be obligatory, but that board members should be drawn from more diverse backgrounds who have a good understanding of technology issues.

“Most board members are 60-plus, which means that many don’t have first-hand experience of technology,” Clayton explains. “On the other hand, those IT and digital specialists who do are young, in their late-20s or 30s, and may not have enough experience to be an effective NED.”

She adds: “We need to find a balance and it’s tricky to get this right. You only have to look at British Airways and its IT crisis to see how essential it is that boards do have the right expertise and knowledge base. ”

It’s an issue that affects all organisations with a big customer base and data, not just corporate boards. Clayton adds: “Charities are also highly vulnerable to IT issues. Imagine if Oxfam’s donor list were hacked?”

And the problem will get worse as technology speeds up. As Clayton says, it may be that over time boards will need to create more specialist subcommittees as they have done already for more complex issues like audit and renumeration.

“Maybe we will end up with boards which have more tiers, with subcommittees reporting into the main board. And that might mean that board chairmen and women need to be more full time than they are now.”

What’s certain is that there are no short-cuts—otherwise there will be short-circuits. Having a CDO on the board or going on trips to Silicon Valley is no longer enough.

The last word goes to Liljegren: “Directors need to be digitally competent. For example, learn from digital start-ups in industries other than your own.”

And if not? Well, Robert the robot will eat your business for breakfast.

Author Maggie Pagano is a business journalistwho writes for

The Times,  Daily Mail and Financial News.

2017-09

LeS

måndag 4 september 2017

Beskattning av styrelsearvoden interpellation 31 augusti

Frågan om hur styrelsearvoden ska beskattas är högaktuell.
Hans Rothenberg (M) inlämnade igår en interpellation till Närings- och innovationsminister Mikael Damberg (S), där han vill få svar på vilka åtgärder ministern avser vidta för att hantera följdverkningarna av Högsta förvaltningsdomstolens utlåtande.

http://www.riksdagen.se/sv/dokument-lagar/dokument/interpellation/arvoden-i-bolagsstyrelser_H410595

Arvoden i bolagsstyrelser
Interpellation 2016/17:595 av Hans Rothenberg (M)
Inlämnad: 2017-08-16
Överlämnad: 2017-08-16
Från Hans Rothenberg M
Besvaras avNärings- och innovationsminister Mikael Damberg S

Arvoden i bolagsstyrelser
Interpellation 2016/17:595 Arvoden i bolagsstyrelser av Hans Rothenberg till Närings- och innovationsminister Mikael Damberg (S)

Den 20 juni 2017 slog Högsta förvaltningsdomstolen i en dom fast att styrelsearvode inte får ersättas mot faktura utan ska betalas ut som lön. Skatteverket kommenterade den 29 juni att man hädanefter kommer att följa rättspraxis och att det näringsbegrepp som infördes 2009 inte gäller längre. Sedan 2009 har svenska företag kunnat anlita erfarna styrelsearbetare och betala styrelsearvodet mot faktura. Detta gäller alltså inte längre.

Skatteverkets tolkning av domen försvårar och fördyrar för SME-bolag som tar in extern kompetens i styrelsen. Den tar bort en hel bransch och minskar antalet företagare. Möjligheten och viljan att ta in erfaren extern kompetens i styrelsen kommer att minskas samtidigt som färre nu ges möjlighet att på heltid och professionellt ägna sig åt att bidra till SME-bolagens tillväxt och utveckling.

Konsekvenserna av Högsta förvaltningsdomstolens beslut kommer att påverka Sveriges näringsliv på alla nivåer med långtgående konsekvenser.

Med anledning av detta vill jag fråga närings- och innovationsminister Mikael Damberg:

Vilka åtgärder avser ministern att vidta för att hantera följdverkningarna av Högsta förvaltningsdomstolens utlåtande?

 

Kommentar:

Damberg har dock passat frågan vidare till Finansminister Magdalena Andersson. Bevaras 31/8 och sänds förmodligen i SVT och i riksdagens webb-TV.

Näringsministern vill uppenbarligen inte stå upp för Sveriges näringsidkare utan det hela tenderar  att landa i maximering av skattemedel.

2017-08

LeS

 

fredag 25 augusti 2017

7 saker att göra i sommar – som ger en flygande start i höst

Utnyttja sommarmånaderna till att tänka igenom vad du make things happenvill ska hända med ditt företag.

Har du det lite lugnare i sommar? Vill du inte släppa företaget helt kan du passa på att tänka lite större – och kratta manegen för en flygande start på hösten. Sommaren är perfekt att utnyttja lugnare perioder till att tänka över vad man gör och hur man vill ha det.

  • Är du nöjd med hur det har gått eller behöver du till exempel öka lönsamheten eller tillväxten?
  • Är du på rätt väg eller måste du göra någonting för att komma dit du vill, och i så fall vad?

Det är bra frågor att ha i bakhuvudet i sommar. Ofta behöver svaren få tid att mogna fram.

Utdrag ur DrivaEget 2017-06-21 förf. Ebba Arnborg

7 tips att få saker att hända

  1. Kom ikapp med bokföringen, granska resultatet
    Sommar, sol – och bokföring, ja faktiskt! Ligger du efter med den så se till att komma ikapp i sommar. Då kan du även passa på att göra en resultatrapport för till exempel första halvåret i år, och se hur det har gått för dig – och om du är på rätt väg.
  2. Gör du det du vill? Når du dina visioner?
    Är du nöjd med ditt företag som det är eller vill du ändra något, och kanske testa något nytt? Vill du öka omsättningen kanske du ska fundera över marknadsföring, leverantörer och prissättning. Har du för mycket att göra kanske du ska anställa, eller ta bort kunder. Du kanske vill byta klientel, få färre kunder som betalar mer? Behöver du hjälp?
  3. Gå igenom din kundstock
    Är dina kunder stadigt återkommande? Om inte, vad kan du göra för att de ska bli det? För det är lättare att behålla en kund än att få ny. Dessutom kan nöjda kunder rekommendera dig till sina vänner. Har man inte lojala kunder måste man marknadsföra sig själv, vilket är mycket jobbigare än om ens kunder sköter det. Nyckeln här är service. Att vara glad, trevlig, tillmötesgående, flexibel och visa ett ärligt engagemang i kunden.
  4. Har du hittat dina drömkunder?
    Fundera också över vilka som är dina drömkunder. Har du dem redan idag eller kan du göra något för att nå dem? Kanske annonsering på sociala medier, Facebook och Google Adwords.
  5. Ta fram en åtgärdsplan
    Sätt upp konkreta mål för andra halvåret utifrån det du kommit fram till, och göra en aktivitetsplan för vilka åtgärder du behöver göra för att nå dem. Det handlar om att bli medveten om vad man gör och varför. Säg inte bara ”jag behöver ha 100 kunder till”, utan att göra något, för då kommer ingenting att hända. Make things happen!
  6. Gör din marknadsföring redo
    Se till att din hemsida är uppdaterad. Bestäm vad du vill posta i dina sociala medier i höst – ta foton och författa och gör klart inlägg redan nu. Se också över din marknadsföring. Kanske kan du rivstarta hösten med ett event för både gamla och potentiella kunder, där de får information, prova några nya produkter och lite gott att äta och dricka. Planera eventuella marknadsaktiviteter för resten av året redan i sommar så att du bara kan trycka på knappen och köra när hösten kommer.

7.  Kompetenshöjning
Ta in extern kompetens för att ta nästa steg. Det är sällan fel att be om hjälp. Ett Advisory Board eller en professionell   styrelseledamot kan ge en rejäl knuff uppåt. Lista några tänkbara kandidater att  kontakta.

 

2017-06

LS

torsdag 29 juni 2017

Var beredd på den digitala chockvågen

Ofta när digitalisering kommer på tal så handlar det om företag som Spotify, Facebook, Airbnb, Uber. Dessa är företag som uppstått på Internet och som har slagit eller är på väg att slå ut hela ekosystem av företag.  I skuggan av dessa pågår dock mängder av digitaliseringsprojekt i etablerade företag med syfte att utveckla existerande produkter eller att skapa helt nya.

Att innovationer undergräver existerande verksamheter går som en röd tråd genom den industriella utvecklingen. Det är lätt att missa digitaliseringen som pågår för fullt i många etablerade företag och organisationer. I Tyskland sker digitaliseringen under parollen Industri 4.0, som är initierad av den tyska regeringen. I Sverige finns inget liknande initiativ och bilden är splittrad.

Inom Tillväxtverket har man dock fokus på området och presenterar en utlysning under maj månad 2017 för att kunna hjälpa medelstora företag i Sverige med bidrag för att höja  kompetensen på digitaliseringsområdet.

 

Utdrag ut DF Analys 2017-05-18, förf. Håkan Ogelid

Digitaliseringen av företag och organisationer har tagit fart på allvar

Att industrikoncernen Siemens genom digitalisering lyckats öka utfallet från en av sina fabriker hela 8,5 gånger, bevisar att potentialen är enorm. Nu är det hög tid att förbereda sig för både nya och förändrade kompetensbehov i organisationerna.

Digitaliseringen är högt prioriterad och har kommit högt upp på företagsledningens agenda och i en del företag även in styrelserummet. Som vanligt är det många orsaker till förändringen, men som en molnleverantör nyligen uttryckte det: ”I många branscher funderar man på vem som ska bli dess Uber eller rentav hur en Uber skulle se ut om någon extern aktör ger sig in i branschen”.

Synsättet illustrerar både en stress, på gränsen till skräck, och en förebild värd att försöka efterlikna. Frågan är bara hur det ska gå till. En mer teknisk förklaring till den starkare kraften i digitaliseringen är bl.a. två saker: billigare sensorer och möjligheten till dataanalys.

Sensorerna förändrar rollerna

Allt billigare sensorerna gör det möjligt att bygga in i förhållandevis enkla eller kanske hellre sedan länge etablerade produkter. Ett exempel är däckleverantören Michelin som med hjälp av sensorer i däcken kan informera om statusen på däcken och när de behöver bytas. Poängen är att det möjliggör för Michelin att ta helt nya ansvar.

Företagen kan numera självt ta ansvar för att optimera däckkostnaden och inte minst minska stillestånden för sina slutkunder – däck är en stor ständig kostnadspost för en åkare och stillestånd ett jätteproblem. Michelin får direktkontakt med slutkunden och kan förse dem med ett värde på ett sätt som de aldrig haft. Uppkoppling och automatisering möjliggör direktkommunikation med produkten och därmed kunden, något som traditionellt sker hos distributörer och verkstäder.

Gapet mellan människa och maskin driver på

Det är ofta gapet mellan kostnaden i att ha en människa eller maskin att utföra en tjänst, som är den grundläggande drivkraften för digitalisering. Automation har alltid pågått, men nu har den tekniska utvecklingen gjort det möjligt att ta den ett steg ytterligare.

På samma sätt som molntjänster möjliggör mer avancerad dataanalys, så kommer utvecklingen av artificiell intelligens, AI, att göra människors färdigheter överflödiga. Här finns det anledning att ha is i magen. Enligt analysföretaget Gartner är AI just nu på toppen i hajpkurvan. Det är tre till fem år kvar innan AI på allvar gör sitt intåg i företag och organisationer, menar Gartner.

Men det finns all anledning att redan nu förbereda sig på vilka färdigheter i organisationen som snart utförs bättre och billigare av maskiner. Inom IT är det exempelvis systemadministration, helpdesk, projektledning och applikationssupport.

I stället blir andra mänskliga färdigheter viktigare: datavetenskap, dataanalys, datasäkerhet och dataetik.

Tjänstefiering är förebild

Kraften i digitaliseringen ökar genom nya synsätt, som oftast innebär ”tjänstefiering” av en produkt. Ett exempel kan vara hur sällan en privatbil egentligen används. Kanske några få procent under en bils livstid. Transportförmågan används i mycket ringa omfattning. Mesta delen står den ”på vänt”. Det finns en enorm kapacitet av bilar som bara står. I stället borde vi ha det som en tjänst. I det här fallet en tjänst att bli körd till och från en aktivitet.

Digitaliseringen pågår således med full kraft i de flesta branscher och den ger resultat. Och den kommer att ytterligare påskyndas genom att allt fler företag anställer en CDO, chief digital officer, vid sidan av sin CIO. Rollen för en CDO är skräddarsydd för att öka intäkterna och att fokusera på det säljbara. En pikant sak i sammanhanget är att Volvo Cars nyligen rekryterade sin första CDO från McDonalds, vilket pekar på vikten av kundvärvning och kundfokus.

En absolut livsviktig uppgift för alla organisationer

För alla företag som vill överleva och växa krävs just att ta fram sin genomarbetade ”digitala strategi” att arbeta efter. En ögonöppnare för både ledningsgrupper och styrelser.

Det kan vara bra med is i magen ibland, men sitt inte still i båten. Gör dig beredd på chockvågen!

 


 

Håkan Ogelid är fil-kand i matematik och teoretisk filosofi

vid Uppsala universitet med lång journalistisk erfarenhet.

Han har bland annat varit chefredaktör för tidskrifterna

Civilingenjören och Civilekonomen.

I 20 år var han redaktionschef på Computer Sweden.

Idag är han frilans, hakan@ogelid.se

2017-05-22

LeS

söndag 21 maj 2017

Think Big! Din tillväxtresa börjar här!

Nöjd och lönsam eller orolig för kommande utmaningar? Både och? Vilken väg är rätt att ta? Vad kan tillväxt betyda för ditt företag?

Senior Advisers, konsulter inom affärsutveckling, reder ut småföretagarens vanligaste dilemman.

För att växa måste man ha tajming och tur, eller hur?
Alla som lyckas framgångsrikt kan omöjligt enbart ha haft tur. Fråga några företagare, så får du säkert höra fantastiska historier. Oftast kommer det dock fram att resan varit både krokig och som en berg-och-dal-bana. Men alltid med målet i horisonten. Tur? Jovisst, men framför allt har det också funnits vilja och hårt arbete. Det märkliga är att ju mer man har jobbat och ansträngt sig ju mer tur har man haft. Det verkar som om det hänger det ihop på något sätt … ?

Vad säger de som redan gjort resan?
Vi har lyssnat på vad några företagare säger om vad de anser vara viktigt i en tillväxtresa. Vad som fått dem att ta nästa steg och lyckas. Flera faktorer har påverkat. Naturligtvis har drivkraft, engagemang, envishet, uthållighet, långsiktighet funnits med i bilden. Men även andra faktorer har varit viktiga, såsom att man har fokus på sitt kärnområde. De har haft en tydlig nisch och profilering.
Framgångsrika företagare har också utformat en strategi för att hantera problemlösning. Vidare har de vågat satsa och visa andra att de trott på sin idé. Alla har tagit en risk, ibland större, ibland mindre. De har också haft förmågan att tänka stort, skalbart och globalt redan från början.

Intressant! Några fler gemensamma nämnare du sett hos växande företag?
Ja, de har inte gjort allting själva. De har sökt bra partners, varit noga med att endast anställa personal som brinner för ämnet. De har också varit bra på att involvera personal från början och låta personalen växa genom delaktighet och ansvar.

Hur får man tid att växa när varje dag är en utmaning?
Alla som driver företag känner samma sak. Missar man möjligheter finns konkurrenten där, kommer man inte med nya idéer och innovationer blir man efter, tar man inte chansen när den kommer så passerar den … till någon annan. Och allt när man har som mest att göra, med de dagliga uppgifterna: sälja, producera, leverera och fakturera. Mitt råd att att dela in sitt företagande i olika faser.

Faser? Hur menar du då?
Låt mig beskriva ett scenario. Du har passerat den första fasen i företagandet, du har kommit igång. Med passion för din idé har du skapat en produkt eller tjänst. Du har upptäckt en trend eller identifierat ett problem och hittat lösningen. Du har nått dina första kunder, som du nu ser som kundfokus. Det har varit ett hårt arbete där du har varit beredd att hoppa in och göra allt själv. Du har kanske etablerat samarbete med andra eller anställt några medarbetare. Tron på idén har gjort att dig uthållig och verksamheten har börjat rulla på.

Du har klarat av den första fasen, att komma igång – startat eget – och det är värt en klapp på axeln. Sverige behöver dig. Det är nu det är dags för fas två; att fundera på framtiden, affärsplanen, ekonomin, arbetssituationen och så vidare.

… och nästa fas på resan heter tillväxt?
Exakt. Grunden är lagd. Du har insett att det finns möjlighet att låta produkten eller tjänsten erövra nya marknader, geografiskt, utomlands eller genom att omforma produkten eller lägga till nya. Eller skapa nya marknader, där dina konkurrenter inte finns – ännu. Du måste rita om kartan, analysera verksamheten, skapa en ny målbild och vision, tänka i nya banor.  Du har insett att i dagens allt snabbare affärsklimat har det blivit det en livsnödvändighet att växa.

Detta kommer att innebära förändringar. Mer personal, kanske mer finansiering, ny kompetens, omorganisation, nya krav på dig som ledare. Men också nya möjligheter och vinstnivåer och en säkrare framtid för ditt företag.

Mer konkret, var börjar man?
Många företagsledare vittnar om att lyftet kom när de började prata med mentorer och rådgivare som med erfarenhet av egna tillväxtresor. Det känns ofta peppande och blir en bra grund, ett avstamp för den positiva utvecklingen. Därtill krävs en inre passion, vilja och mod och naturligtvis kunskap om affären. För den som vill växa handlar det om att få hjälp att uttrycka sin tillväxtambition. Genom att formulera och bolla ambitionen med någon som gjort samma resa, blir det mer på allvar. Företagaren känner också ett högre tryck när någon utomstående pushar på.

Vad ska man tänka på när man söker en sådan tillväxtmentor eller -rådgivare?

Samarbete med andra parter kan ta sig många uttryck. Idag finns det ett stort antal aktörer om engagerar sig i olika typer av hjälp, support och rådgivning till mindre och medelstora företag i deras tillväxtambitioner. En rad nätverk existerar med både intressanta seminarier och givande träffar, där företagaren träffar andra i samma situation.

En bra start för att kicka igång tillväxtresan är att tillsätta en ”Advisory Board”, det vill säga någon eller ett team av några som kan ge råd om tillämpliga metoder och även kan ta fram ett nu-läge, ett ny-läge och en strategi. Teamet följer sedan företaget på resan som stöd och bollplank. Detta är en väl  beprövad process – som fungerar.

Men hur använder man en beprövad metod som Tillväxtgeneratorn?

Senior Advisers har utvecklat en metod för att hantera din tillväxtresa och en verktygslåda för att ta små och medelstora företag till nästa nivå. Den är okomplicerad och lättanvänd och blir den snabbt till en integrerad komponent i det det operativa arbetet och i det strategiska styrelsearbetet.

Tillväxtgeneratorn har tre hörnpelare:Metod Tillväxtacceleratorn

  • Senior Advisory Board, ett beprövade koncept där företagets styrelse och ledning får hjälp av en grupp erfarna ledare, alla med bakgrund inom svenska och internationella verksamheter
  • GearUp-modellen, som utvecklats vid Stanford University och Stockholms Handelshögskola och bygger på en kundvärvningscentrerad strategi med samtrimmade metoder för marknadsföring, försäljning, produktion och tillväxtfaktorer samt på ”delight”-faktorn, innovation och disruptivt tänkande
  • Ett Agilt angreppssätt används vid genomförandet. Lättfotat, rörligt och situationsanpassat.

Processen är uppdelad i 4 steg (Analys, Åtgärd, Tillväxt, Hållbarhet).

Ett antal arbetsmöten ingår, 3-4 workshoppar på mellan en halv till en dag långa. Under en 4 månaders period tar vi fram strategier och åtgärdsplaner och genomför även praktiskt arbete i företaget. Bemanningen från företaget bör vara en handfull utvalda som tillsammans kan ge en helhetsbild av företagets status och planer, normalt från ledningsgrupp och styrelse, men även deltagande av representanter från anställda kan ske.

I tiden mellan arbetsmötena sker ett normalt dagligt arbete, men med bruk av de nytänkande verktygen som ingår i metoden. Allt som görs leder ditt företag vidare mot tillväxt och bättre lönsamhet, det är aktiviteter som bör ske för att ta de rätta och viktiga stegen mot tillväxt.

GearUp-modellen är det praktiska verktyg och täcker in nio huvudområden (gears): kunder, delight-faktorer, kundvärvning, affärsmodell, samarbetspartners, konkurrenter, internationalisering, teamwork. Dessutom en reality checklist-funktion, riskanalys, etik/moral och avstämning mellan de olika områdena (gear sync) samt översyn av organisationen.

Det agila genomförandet innebär ett fokus på visioner och snabba beslut, mer än att dokumentera affärsplaner.  Målsättningen är att snabbt etablera en okomplicerad lättförståelig och anpassningsbar metod med en genomtänkt och minimal dokumentationsmodell för den operativa företagsledningen och det strategiska styrelsearbetet. Som vi etablerar och utbildar för i startfasen och som sedan används regelmässigt i verksamheten och ger en hållbar tillväxt.

Inom Senior Advisers finns resurser som har kunskaper och kompetens samt egen erfarenhet av att utveckla företag och tillväxtresor, ge rådgivning och se till att inte just du fastnar i de fällor som kan finnas på vägen. Vi erbjuder rådgivning om hur du sprider ditt budskap, genom dina åsikter på sociala medier, via dina kunders kunder, genom storytelling och delight.

Vi finns för dig.  Din tillväxtresa kan börja här och nu! 

 

 

Läs mer om Tillväxtgeneratorn

2017-03

Lennart Sandstrom

onsdag 19 april 2017