Verksamhet

Experter: Därför kan du inte vinna mot Skatteverket

….förvaltningsrätten och kammarrätten sitter i Skatteverkets knä….

Utdrag ur ”f+” (Publicerad 13 mars, 14:23)

– Det är tillräckligt många för att man ska kunna konstatera att skatteområdet är rättsosäkert. Det finns ingen tvekan om att förvaltningsrätten och kammarrätten sitter i Skatteverkets knä. Framförallt är det tydligt när domen går emot den som är skattskyldig och den bevisprövning som ligger till grund för beslutet inte redovisas, säger han och fortsätter:

– Det är stark oroväckande att endast de beslut som går emot Skatteverket motiveras. Det är som att domstolen utgår ifrån att Skatteverket i grunden har rätt varför den skattskyldige inte bara ska argumentera för sin sak utan även visa att Skatteverkets har fel. Domstolen verkar helt enkelt inte funderat över att processerna faktiskt drivs av enskilda handläggare som inte sällan fattar beslut som är direkt i strid med Skatteverkets officiella uppfattning,

Läs mer på f+ (www.fplus.se)

torsdag 14 mars 2019

Ger (digitalisering + ZIRP + nätverk) = tillväxt och/eller värde...!!!?? Se filmen "Jakten på den försvinnande tillväxten" , i huvudrollen Stefan Hyttfors i regi av Tillväxtverket

lördag 9 mars 2019

"Glöm allt du vet – allt håller på att vändas upp och ned”

Förmåga att glömma hur det alltid varit framstår som en ny kärnkompetens. Lika viktigt som att ta till sig ny kunskap, är att bli kvitt den gamla. För att uppdatera vårt mänskliga operativsystem behöver vi bli bättre på att ”tömma hårddisken”.

Det är i alla fall vad forskare vid AI-skolan Singularity University förutspår. Forskarna har pratat med tusentals chefer för att förstå ”exponentiella organisationer” – sådana som ska kunna anpassa sig till den exponentiella teknologiutveckling som SU definierar: ”Ta trettio linjära steg och du kommer trettio meter. Ta lika många exponentiella steg och du har rundat ekvatorn 26 gånger”.

Man fann att den gemensamma nämnaren för de bolag som kunde skapa en stabil tillvaro var förmågan att glömma – ”unlearn” – på både organisations- och individnivå. Den gamla kunskapen som lett till framgång tidigare blir skadlig när den förvränger din syn på ny kunskap.

Att både Blackberry och Nokia borde gått tidigt in i smartmobil-kriget, men inte gjorde det, är ett exempel. Den kanadensiska mobiljätten var för hårt knutna till sina egna stora tangentbord för att satsa på pekskärmar, medan ingenjörerna i finska Esbo, trots att de hunnit före Apple, valde att fortsätta mjölka den egna kassakon i stället för att hitta en ny kalv. DVD-kedjan Blockbuster kunde ha köpt upp Netflix för fickpengar vid tre olika tillfällen, men avböjde. För att inte tala om Kodaks blunder med digitalkamerans genombrott. Det finns otaliga fler exempel.

En av forskarna, Amin Toufani, föreslår att IQ ska underställas konceptet om AQ, eller ”adaptability quotient”: förmågan att uppfatta, konceptualisera och sedan reagera med förändring. Han uppmanar samtidigt till empati kring detta ”unlearning project”, som kommer att göra oss mer sårbara. I grunden handlar det om att göra misstag och många misstag. Det är vi inte mentalt och politiskt utrustade för. Företagsledare måste göra de anställda trygga för att göra experiment.

Marknadsföringsgurun Seth Godin, tillika kungen av upp-och-ner-tänk, menar att det ”LEAN” egentligen betyder är att ha fel. Storbolag skaffar startupföretag för att kunna göra så många experiment – läs ”misstag” – som möjligt. Möjligen är det därför Klarna nu har bestämt att splittra upp sin organisation i ett par hundra små startupbolag: för att byta ut oproduktiva möten mot hackathon.

Som unga startup­grundare runtomkring Stockholm bevisat gång på gång, kan det vara en framgångsfaktor att inte fundera så mycket på hur det varit tidigare. De unga talangerna ser digitaliseringen enbart som ett medel för att förändra musiken, klädförsäljningen eller hälsovården – inte som slutändamålet, som många av oss andra tror.

Det finns mycket spännande framför oss i en era av utbredd ”unlearning”, i arbetsmiljöer som uppmuntrar till att konstant utmana gamla antaganden. Vilket gör arbetet blir mer stimulerande och ger anställda mer autonomi och kontroll över sina projekt. Att jobba med kolleger med mer mångfald och nya infallsvinklar kan fortsätta att utveckla din egen kompetens i oanade riktningar.

På Senior Advisers ser vi med stort intresse  fram mot denna nya trend och angreppssätt, förnyelse har alltid varit nyckeln till framgång. Dock kommer kunskap och kompetens alltid att finnas med som nödvändiga komponenter. Och helt säkert även ett visst mått av erfarenhet, av både tidigare framgångar och dyrbara misstag, och är en pusselbit som inte bör negligeras för att lyckas.

Vad var det vi pratade om? Ah, det har vi redan glömt!


Medförfattare Tom Turula, redaktör på  Business Insider Nordic

2018-06

LeS

söndag 24 juni 2018

Mer affärsutvecklingscheckar från Tillväxtverket på gång...

Visste du att du idag kan få halva kostnaden betald genom ekonomiskt stöd från Tillväxtverket genom ett nytt program med affärsutvecklingscheckar på upp till 250 000 kronor!

  • Affärsutvecklingscheckarna är på 50 000 – 250 000 kronor och får motsvara maximalt hälften av kostnaderna för ditt digitaliseringsprojekt. Resten står ditt företag för.
  • Tillväxtverket är ansvarig myndighet för Affärsutvecklingscheckarna, men du ansöker hos den region där ditt företag har sin verksamhet.
  • Affärsutvecklings finns i alla regioner (utom Norrbotten, Västernorrland, Jämtland, Härjedalen, Gotland)

Affärsutvecklingscheckar är ett stöd till små företag som vill ta in extern kompetens för att utveckla företaget och stärka dess konkurrenskraft.

Två områden täcks in:

Internationalisering – för de som vill nå nya internationella marknader

Mer och mer leder till att vi ser hela världen som vår marknad. Nya produkter inom den digitala världen har ofta inga gränser utan marknaden är alla länder. Dock finns det hinder och olikheter som måste beaktas, både kulturellt, juridiskt, handelsavtalsmässigt med mera.  Och detta kräver egna insatser och anlitande av expertis på området. Här finns stora möjligheter om man får möjlighet att utvidga sin nuvarande verksamhet.

Digitalisering – för de som vill ta vara på digitaliseringens möjligheter

Digitaliseringen är här – och det berör alla företagare. En digital satsning kan verka krånglig och tidskrävande. Hur ska man börja? När ser man ser resultat? Många upplever att lönsamheten är för dålig för att klara en digital satsning.  Men det är ju precis tvärtom! Utan digitalisering blir den sämre. Det är dags att kavla upp ärmarna nu för ökad konkurrenskraft.

Och vinsterna med att digitalisera ditt företagande är stora:

  • mer effektiv och sparar tid som du kan lägga på annat
  • når ut till större marknader än tidigare
  • kan vara tillgänglig jämt och överallt och arbeta mer flexibelt
  • lättare att utveckla smartare produkter och tjänster
  • billigare när allt fler tjänster och lösningar finns på webben kostnadsfritt

Enligt EU-statistik ligger svenska småföretag efter inom digitalisering. I Sverige ligger endast 11 procent på en tillräckligt avancerad nivå när det gäller digital teknik. Siffran för Sverige är därmed lägre än i alla nordeuropeiska länder, och långt under det europeiska genomsnittet på 17 procent.

I korthet: digitaliseringscheckar:

  • Digitaliseringscheckar riktar sig till företag som vill uppnå ökad konkurrenskraft och förnyelse genom digitalisering för att förändra företagets verksamhet och processer eller organisation.
  • Med digitaliseringen ska nya värden skapas i företaget, enbart omvandling av något till digitalt format räcker inte för att erhålla bidraget.
  • Checkarna kan användas för att, exempelvis ta fram en digital strategi, en plan för fortsatt digitalisering och digital transformation eller ta fram nya tjänster med existerande data, utveckla kundrelationer eller ta fram juridikvillkor som rör digitala tjänster/produkter.
  • Anpassning till uppfyllande av GDPR gäller inte; inte heller inköp av material, licenskostnader, resor/utbildningar, produktion av webbplatsinnehåll; inte heller löpande app/webb-utveckling och affärsutveckling mot slutkund; inte heller framtagning av nya produkter/tjänster och marknadsföring mot slutkund

I korthet: internationaliseringscheckar:

  • Internationaliseringscheckar riktar sig till företag som vill förbereda fram till import/export, alternativt företag som redan är aktiva på utländska marknader för att bredda sig mot nya länder.
  • Ny marknad innebär att företaget inte är etablerat där; lokala representanter på plats betyder att inte att det är en ny marknad; att sälja på en marknad utan att vara etablerad där räknas däremot som en ny marknad; dock kan större länder omfatta flera olika nya marknader.
  • Checkarna kan användas för exempelvis undersökningar för lansering av produkter på en ny marknad i ett land utanför Sverige. Kostnader för konsultinsatser, resor men begränsat, deltagande i mässor, marknadsföring för att finna representanter, marknadsanpassning av produkt/tjänst.
  • Löpande affärsutveckling, försäljning, materialinköp, licenskostnader, patentansökningar, delegationsresor gäller inte checkarna för.

Hur och när ansöker jag?

  • Tillväxtverket är ansvarig myndighet för Affärsutvecklingscheckarna, men du ansöker hos den region där ditt företag har sin verksamhet.
  • Affärsutvecklings finns i alla regioner (utom Norrbotten, Västernorrland, Jämtland, Härjedalen, Gotland)

Läs mer om hur du ansöker här. Lycka till!

Vi på Senior Advisers

hjälper gärna till att formulera din ansökan och att ta fram strategin för ditt företags digitalisering och internationalisering.

 

Dagens Industri

har skrivit en utförlig artikel (Di online 12/1 resp. Di:s tryckta tidning 16/1) om dessa checkar om maximalt 250 000 SEK från Tillväxtverket för projekt som rör Digitalisering och Internationalisering (bifogad länk ger Di prenumeranter access till hela artikeln)

Läs även mer på Di:s hemsida (om prenumeration finns på Dagens Industri) om Digitaliseringscheckarna och Affärsutvecklingscheckarna.

2018-01

LeS

torsdag 18 januari 2018

Största omställningen någonsin inom IT är här

Digitaliseringen blir mer och mer tydlig i samhälle och industri idag. Och kommer att spela en allt större roll för överlevnad och konkurrenskraft. Det gäller att förstå och starta resan för alla företagsledare. Mycket skrivs om detta och en hel del råd går att få från artiklar i pressen.

Ett mycket bra och läsvärt inlägg kommer från Radar nedan, som även erbjuder sin rapport för att tränga djupare i detaljer som är väsentliga…

UTDRAGET kommer från DF ANALYS (Publicerat

Tre oväder möter och förstärker varandra under de närmsta två åren och bildar ”en perfekt storm” i Nordens IT-landskap.

– En tredjedel av IT-leverantörerna saknar idag förutsättningar att överleva en snabb industrialisering av IT-ekosystemet, säger Freddie Rinderud, senioranalytiker på Radar.

Analys- och rådgivningsföretaget Radar Ecosystem Specialists färska rapport ”Den perfekta stormen: Industrialiseringen av IT” påvisar den största förändring av IT-marknaden som någonsin har skett.

Stormen beror på tre samverkande faktorer som nu har nått en brytpunkt:

1. Industrialiseringen av IT

Den 40-åriga IT-branschen befinner sig i ungefär samma läge som den tillverkande industrin gjorde strax före massproduktionens genombrott. Andelen kunder som kommer att köpa tjänster från publika moln och globala molntjänstefabriker ökar radikalt de närmsta åren.

2. Kravet på digital innovation

Digital innovation har idag och inom en överskådlig framtid den största potentialen för avkastning på investeringar och så kallad disruption, en omstörtande förändring av affärsmodeller och verksamheter.

3. En ny teknisk era

Teknikgenombrott inom områden som artificiell intelligens, blockkedjor och Internet of Things skapar just nu helt nya möjligheter för digital innovation. Rapporten visar att inom de närmsta två åren kommer svenska IT-inköpare att tiodubbla investeringarna i publika molntjänster, från 2,9 procent idag till mellan 27 och 32 procent av de totala IT-kostnaderna. Just publika molntjänster har stor betydelse för det första av de tre ovädren, industrialiseringen av IT.

– De globala molntjänstefabrikerna har en standardiseringsgrad och skalfördelar som ingen annan kommer i närheten av, säger Freddie Rinderud, huvudförfattare till rapporten.

Kärnan i industrialiseringen

Företag som Google, Amazon, Microsoft och IBM har byggt upp plattformar, en sorts IT-fabriker, som billigt massproducerar IT-tjänster och som har stora skalfördelar.

– Den volym de har gör att de har en fantastisk innovationskraft. Exempelvis Google Cloud lade motsvarande 300 miljarder kronor under en treårsperiod på innovation och tjänsteutveckling. Det är tio procent av Sveriges stadsbudget.

För en vanlig svensk IT-leverantör är det i praktiken omöjligt att konkurrera inom den domänen.

– Säg att hälften av alla IT-pengar framöver går till de storskaliga massproducerande IT-fabrikerna. Om jag är leverantör, hur ska jag då bli relevant för den andra hälften av pengarna? Det är den centrala frågan att besvara för att kunna överleva som leverantör, säger Freddie Rinderud.

Den andra änden av kundernas IT-kostnader handlar om saker som affärs- och verksamhetsförståelse, kundnärhet och partnerskap.

– Det är själva kärnan i begreppet industrialisering. Vad kan massproduceras och vad ska vara skräddarsytt för att ge maximal affärsnytta?

En ny typ av CIO

Just det beskriver också hur den IT- eller digitaliseringsansvarige bör resonera. Idag kommer ofta en CIO från tekniksidan och mycket handlar om ansvar för IT-driften, det vill säga en stödfunktion. De stora förändringarna kräver en person som förstår digital innovation. Lösningen har hittills ofta varit att tillsätta en CDO, men det är ofta personer från marknadssidan som främst jobbar med vad Radar kallar yttre digitalisering, front-end, som e-handel, e-tjänster och appar. Full potential kräver även inre digitalisering, back-end, det vill säga en digitalisering av alla processer och värdekedjor. Det ställer krav på att kunna införa en ny typ av styrning och kultur.

En ansvarig för digital innovation behöver förstå hela kedjan och vara mycket insatt i affärs- och verksamhetsprocesserna. När leverantörskedjan nu snabbt förändras behöver verksamheten också uppdatera sina styrnings- (governance) modeller och sin sourcingarkitektur för att klara av att driva både digital innovation och traditionell IT-produktion.

– IT har gått från att vara en stödprocess till att bli en del i affärsprocessen. Nu går IT över till att bli en central del i verksamhetsprocessen, säger Freddie Rinderud.

Rollerna blir renodlade

Industrialiseringen av IT påverkar allra tydligast leverantörsidan. En tredjedel av dagens leverantörer saknar nämligen förutsättningar för att överleva en sann industrialisering av IT-ekosystemet. Radar kan konstatera att idag har många leverantörer otydliga roller i IT-ekosystemet. De gör lite av varje och har blandade affärsmodeller. Den stora effekten av industrialiseringen av IT är att rollerna blir mycket tydligare, som exempelvis massproducerande molntjänstleverantörer, nischaktörer inom avgränsade segment och leverantörer som arbetar väldigt nära kundernas verksamhet.

– Nu går det att vara lite av varje eller ingenting. Det kommer inte att fungera framöver, säger Freddie Rinderud.

– Av de 107 bolag vi tittade på i studien har en majoritet inte renodlat affärsmodeller och marknadsposition.

Problemet är att förändringen för det första kräver insikt. För det andra pengar. Mycket pengar.

– Det kostar att göra en förändringsresa. Många av dem som är ”varken eller” i sin affärsmodell och i många år har kämpat med marginaler och trollat med knäna för att få plusresultat kommer att få det riktigt tufft. Om man börjar idag kanske man har en bättre chans. Men eftersom disruptionen kommer inom 24 månader kräver det en snabb omställning. Många har inte pengar för det, säger Freddie Rinderud.

– För vissa kanske svaret är att de inte klarar att ställa om själva, men att de kan vara intressanta för förvärv eller sammanslagningar. Vad som gäller för var och en är väldigt individuellt, det går inte säga något kategoriskt.

Ny konkurrens inom IT

Freddie Rinderud bedömer att omkring hälften av leverantörerna inte kommer att ha några större problem att rida ut stormen.

– Industrialiseringen av IT den gör att leverantörslandskapet både blir tydligare och mer komplext, säger han.

Det senare beror på att det kommer in nya typer av leverantörer i IT-ekosystemet, leverantörer som kunderna ofta redan har relationer med men som tidigare inte har levererat IT.

– Digitaliseringen gör att IT blir kärnan i verksamhetsprocesserna. Det gör att de leverantörer som bidrar i verksamhetsprocesser också börjar leverera IT. Teknikkonsulter och revisionsbyråer kanske är de bästa exemplen. Men också industriföretag som Ericsson, ABB och Siemens, säger Freddie Rinderud.

Men IT-ekosystemet är inte statiskt. Att gamla IT-leverantörer försvinner och nya typer tillkommer innebär inte att summan blir lika stor som tidigare. Tvärt om, IT kommer att skapa otroligt mycket större effekt än tidigare, vilket sammantaget ökar behovet.

För de leverantörer som lyckas ställa om och renodla väntar goda tider. Detsamma gäller de CIO:er som driver digital innovation och förstår att utnyttja det nya IT-ekosystemet till sin fördel.

Författare: Sverker Brundin är journalist och civilingenjör,
med att bevaka och analysera digitalisering och it.
Han arbetar som innehållsansvarig och analytiker
på analys- och rådgivningsföretaget Radar Ecosystem Specialists.
Har tidigare arbetat på Aktiespararna, Ny Teknik och IDG.
Du når Sverker här

 

2017-12
LeS
tisdag 26 december 2017

Inlägg i debatten: Mänskliga konsekvenser då styrelsearvode inte kan faktureras.

Som professionell styrelseledamot kan man fundera över hur man kopplar ersättning som tjänst och ansvar i en dom i högsta förvaltningsdomstolen. Det finns inget i ABL som säger att styrelseansvaret ska medföra en viss ersättning. Skattelagstiftningen och ABL är två helt separata lagar.

Utdrag ur LinkedIn av Björn Berg (Business coach, board professionals and Investor)

Eller för den delen revisorer; de har också ett likvärdigt personligt ansvar enligt ABL, men får fakturera bolaget. Valprocessen går till på samma sätt som för styrelse, och även ersättningen bestäms på samma sätt.

Sedan har vi andra yrkesgrupper med personligt ansvar, som läkare, sjuksköterskor, advokater, fastighetsmäklare, börsmäklare m.fl. där det finns en lagstiftning kring deras personliga ansvar. Alla dessa har möjlighet att fakturera sina uppdragsgivare.

Vad är skillnaden?

Jag tänker dock inte gå in djupare i det resonemanget, då det finns andra med mer kompetens inom det området som kan tillföra kunskap i ärendet, eftersom jag med min högskoleutbildning i bland annat logik inte kan få ihop det.

Min vardag skiljer sig inte från andras

Jag tänkte snarare gå in på de praktiska konsekvenserna av domen för mig som småbarnsförälder, styrelseledamot, entreprenör och villaägare (med lån). Och då handlar det inte om skatt och lön, då skillnaden för mig är försumbar, förutom de förmåner som normala löntagare med motsvarande årsinkomst besitter. Det handlar om de där praktiska sakerna och tryggheten som får vardagen att fungera som för vanliga löntagare som har en arbetsgivare (eller ev. två). Jag kommer att från och med januari att ha minst 5 arbetsgivare!

Vad är det då jag menar?

Låt mig ta upp några exempel:

  • Försäkringskassan: När man uppger sin SGI ska det vara av stadigvarande anställning. ”Extraknäck” räknas bara om det kan räknas som stadigvarande. Varken en vd eller en styrelseledamot är omfattad av LAS, och kan därmed på dagen få gå från sin anställning. Så frågan är om Försäkringskassan godtar en styrelseledamots anställning, där det inte ens finns ett normalt anställningsavtal. Vd sitter säkrare, men även de är ju undantagna LAS. Men det är bara en del av problemet, Försäkringskassan tycker nämligen att man bara kan ha tre arbetsgivare, mer än så kan uppenbarligen inte anses som stadigvarande… Sen om jag skulle bli sjuk eller behöver VAB:a, och vill uppbära sjukpenning, så kunde jag tidigare hantera det i mitt eget konsultföretag där jag var anställd, men nu har jag ju 5 arbetsgivare när inkomsten ska summeras, vilket jag då inte får göra. Jag riskerar därmed att bli utan SGI. SGI är grunden för väldigt mycket i vårt välfärdssamhälle.
  • Pensionsavtal, hur ska jag med fem arbetsgivare kunna få ett rimligt pensionsavtal, i enlighet med andra yrkesgrupper?
  • Arbetsredskap (allt från dator, telefon till billeasing och kontorshyra), även om jag mot förmodan skulle kunna lyckas få igenom ett avdrag i deklarationen, så förlorar jag den möjlighet att kunna dra av momsen som andra företag kan göra för sina anställda. Allt blir alltså minst 25% dyrare för mig jämfört med andra yrkesgrupper.
  • Övriga möjligheter till förmåner, TFA, TGL, friskvård etc. Det går inte att dela upp dessa försäkringar mellan arbetsgivare.
  • Lån på huset. För att få lån på huset på en normal bank, behöver jag ha en fast anställning. Jag tvivlar på att bankerna tycker att 5 arbetsgivare är fast anställning mer än t.ex. Försäkringskassans redan njugga inställning. Jag riskerar därmed att banken säger upp mina lån.

Det är bara toppen på isberget och handlar alltså inte om skattelagstiftningen här eller att bli berövad några kronor i ersättning. Det handlar om att radera möjligheten till att fortsätta med mitt yrke utan att riskera familjetrygghet och hem.

Avslutningsvis funderar jag på om det är rätt sätt att hantera en yrkeskategori (ja, styrelsearbete är en profession precis som andra yrken) så nonchalant. Det är många år sedan en styrelsepost var ett hedersuppdrag, även om det tyvärr lever kvar i alltför mångas ögon, inklusive domstolarna uppenbarligen. Och även om många fortfarande (felaktigt) tycker att vi tillhör en priviligierad grupp så borde den ha åtminstone samma möjligheter till trygghet som övriga löntagare, vilket domen alltså effektivt omöjliggjort.

Småbolagen värst drabbade

Det finns också en annan sida av myntet. Flera bolag som jag har styrelseengagemang i är unga teknikbolag med oftast färre än 10 anställda. De är extremt känsliga för att hitta och behålla rätt personal. Och även kunna avveckla felrekryteringar. Om dessa nu får 5 anställda till hamnar de över tröskeln för undantaget av nyckelpersoner, vilket försvårar eller rent utav hindrar möjligheten att utveckla ett vinnande team. Styrelsen riskerar därmed att bli en ”propp” istället för det strategiska stöd som dessa bolag så väl behöver.

Som sagt, det handlar inte ”bara” om beskattning. Frågan är dock hur detta ska tas vidare. Europadomstolen? Styrelseakademien måste göra detta till sin absolut viktigaste fråga, annars riskerar Sverige halka efter på styrelsekompetens, och det är snabbt. Dessutom hinner ett antal bolag gå i konkurs eller i bästa fall avvecklas. För bolag utan intäkter kan inte leva i längden, och det är vad som nu händer i ett antal konsultbolag som levererat professionella styrelsetjänster.

2017-10-23

LeS

onsdag 25 oktober 2017

GDPR-anpassningen skapar panik

GDPR är ett nytt Y2K (milleniebuggen), vilken berodde på en programmeringsteknisk glitch. EU:s nya dataskyddslag GDPR, bygger på en rent administrativ pålaga, och införs nästa år.

Den skapar nu ångest hos många företagsledare, då tiden är knapp och ALLA ska göra samma sak samtidigt med samma resurser. Den som missköter sig kan drabbas av böter i mångmiljonklassen. En ny rapport visar att timpriset för arbeten inom GDPR ökat till ett snitt på över 1200 kronor. Det gör att tjänsterna seglar upp till fjärde plats i prisbarometern.

Det här styrs ju av utbud och efterfrågan, och efterfrågan på personer som har erfarenhet av GDPR-projekt har verkligen kommit igång ute på företagen efter sommaren. Just nu den starkaste drivkraften på konsult­marknaden nu, efter digitaliseringen.

Konsulternas arbete innebär ofta att de är projektledare i en förstudie för att ta fram vilka anpassningar som företagens verksamhet måste genomföra när förändringarna före maj 2018 när EU:s nya dataförordning träder i kraft.

Det är inte konstigt att många företagsledare våndas inför den nya förordningen. Med de nya reglerna kan ett företag tvingas betala en administrativ sanktionsavgift på upp till 20 miljoner euro eller fyra procent av deras globala omsättning om de brister i sin behandling av personuppgifter.

2017-10-05
LeS

torsdag 19 oktober 2017

7 sätt att nå framgång med CRM.

Framgång beror på väldigt ofta på ett maximalt utnyttjande av de egenskaper som CRM-systemet har. De flesta företag använder CRM-system, men inte alla använder deras fulla potential. Här är några sätt hur du kan använda CRM för att förbättra dina säljprocesser.

Ifrågasätt framstegen för att rätta till misstag

Du bör regelbundet analysera varför du lyckades med vissa erbjudanden och affärer och varför inte med andra?

Använd därför dina kontaktuppgifter i CRM-systemet, vilka innehåller kommunikationshistorik och verksamhetens art, för att ta reda på vad som triggade kundens beslut och som stängde affären – och tvärtom, varför inte.

Stötta ditt säljteam

Utöver de olika sätt som ditt CRM-system kan hjälpa dina säljare på, för att hantera klienter, kan du hålla dig själv uppdaterad om vad som pågår inom säljteamet genom att följa de aktiviteter som man åtagit sig, se kommunikationen med kunderna, antalet affärer som kommit till avslut etc.

 

Gör inte om, gör rätt direkt

Att starta dagen med att schemalägga dina aktiviteter och uppgifter är nyckeln till att spara tid och öka effektiviteten. Ditt CRM-system kan hjälpa till att optimera ditt säljteams dagsplaner.

Du kan spara tid på administrativa uppgifter genom att prioritera arbetsuppgifter och att få påminnelser om vad som ska utföras, vilket i sin tur kommer att resultera i ökad produktivitet och bättre omtanke om kunden.

Förutom att öka produktiviteten är det också viktigt att hålla säljteamet fokuserat och motiverat för att på ett bra sätt kunna utföra sina planlagda uppgifter. Att föreslå för dina säljare avdela viss personliga tid utanför sin arbetsplanering, som helt är avsedda för att återhämta sig och hämta motivation, kan visa sig vara en effektiv metod.

Det innebär att CRM-systemet uppför sig precis som en GPS och ser till att du sparar tid. Det är ute att använda sig av gamla kartan idag!

Samarbeta inom teamet

Team som samverkar ger din klient en positiv uppfattning om din verksamhet, vilket i sin tur återspeglar det sätt på vilket de uppfattar dina produkter och tjänster och även på ditt försäljningsresultat.

För ett bättre samarbete inom säljteamet skapa säljprocesser i ditt CRM-system för en överblickbar syn över dina säljprojekt. Lägg in alla uppgifter, deadlines och de resurser som behövs för att genomföra uppgifterna.

På så sätt blir allt transparent för alla i säljteamet, om sina egna uppgifter och om sina kollegors för att möjliggöra kontinuerligt informationsutbyte och undvika onödigt dubbelarbete.

Gör kunden nöjd

Nyckeln till nöjda kunder är att se till att de vet att du bryr dig om deras behov och önskningar.

Ditt CRM-verktyg är praktiskt här för att notera alla krav, frågor och problem vid varje möte eller kontakt, så att när någon av säljarna talar med kunden kan de uppdatera sig om tidigare samtal, aktuella dokument etc.

Med ett CRM-system blir detta mycket tryggare och enklare, då du direkt kan uppdatera uppgifter från din mobil, via e-post, kalender eller direkt i systemet.

 Håll kontakten… alltid

Ständig kommunikation ökar kundernas förtroende, vilket ökar dina chanser att göra affärer med dem. Du kan hålla kontakten med kunderna och vara uppdaterad på deras agerande genom sociala medier och kommunikationsmetoder i CRM-systemet.

Och kom ihåg att också hålla kunderna uppdaterade om dina egna aktiviteter samt din egen tjänsteutveckling, alla nyheter är av värde.

Och till slut… hur når du målen

Att ha en allmän strategi för att få avslut i en affär kanske inte fungerar med alla klienter. Genom att ha ett angreppssätt med delmål kan ditt säljarbete lättare anpassas till olika målgrupper.

Använd de urvalsverktyg som finns i CRM-systemet för att välja ut kontakter enligt olika kriterier såsom plats, bransch, storlek, verksamhet, befattning etc. Dock kan inte alla kontakter bli dina kunder, utan potentialen i varje möjligt prospekt bör också bedömas.

 

2017-10-15

LeS

tisdag 17 oktober 2017

How to excel under pressure and keep ahead of change and the competetion.... Old stuff, still hot...

 

………………       ………………       ………………      ………………     ………………     ………………     ………………      ………………     ………………     ………………      2017-09-08 21.29.11

 

2017-09-08 21.29.00

 

2017-09-08 21.28.12

…heard it before?? ….done it??? … well…never too late.

 

 

2017-09-09

LeS

söndag 10 september 2017

Strategic thinking in the age of digital transformation

Technological transformation is coming fast, with Blockchain, artificial intelligence and robotics all set to radically impact the way we do business. But are boards prepared to see this as the catalyst for radically changing strategy?

by on August 3, 2017

It is morning a day in 2025 and you are in a driverless electric Uber car whizzing you to work in the City. You are on Skype talking to one of your Chinese colleagues in Beijing, who doesn’t speak English. And you don’t speak Mandarin. Nemas problemas. Skype is translating your conversation as you chat.

Once you arrive in the office, you remember the heating was left on at home. No sweat. A quick call connects you to Robert the robot—doing the housework among other chores—who adjusts the boiler. Then one of your apps starts beeping: your blood pressure is a little high this morning—that must be down to the new loans you took out on Amazon via Blockchain.

While on the health app, you check other vital signs like your hormonal cycles and pulse rate. Any medicines you might need can be made up according to your data stored with the NHS, and delivered to you personally after being created by a 3D printer. Oh, and you remember that your mascara has run out, so you check the app that measures how often your eyes blink, helping to find the best mascara for you.

Don’t laugh. This is not some fantasy Star-Trekkian vision of the future, but a picture of everyday life only a few years away. Many of the technological advances described above are with us already, or ready to go live soon. As someone very wise once said, the future is here, but it has yet to be evenly distributed.

Mission-critical?

Yet how many companies that will have to use, adopt and adapt to the technology behind these extraordinary changes are ready for the challenge? Are they mission-critical? And, if not, what should they be doing to prepare themselves?

Antony Jenkins, the former chief executive of Barclays and founder of fintech start-up 10x Future Technologies, fears that most bank boards fail to understand the enormity of change about to hit them.

“We are in a period of big tectonic shifts, which will disrupt all industries, from financial services to law and accountancy. These industries will see revolutionary changes similar to those which have disrupted media, retail and music. Banking is going to have an Uber moment.”

Jenkins, who is chairman of 10x and on the board of Blockchain, adds: “Banking as we know it is gone. With new technologies, the concept of the intermediary is over.

“New nimble technology challengers will steal market share from the banks and with all the new data being built in the cloud, [they] will be able to offer customers credit cards, loans and mortgages within hours of applying for them. And they will be fairer, cheaper and more transparent.”

Digital leadership, Digoshen

Bring in the experts

If bank boards want to stay ahead of the curve, Jenkins suggests that all CEOs employ top digital-cum-technology experts, who in turn create a small group of more experts around him or her to look into the transformational issues affecting the future of the business. That group should then report into the board.

At the non-executive level, however, he says that banks should be looking for people with a good understanding of technology—but they do not need to be experts. “Most non-executives are not accountants but they can read a P&L. They should have an equal level of skill in technology.”

Jenkins adds: “Banks and financial service firms are facing tough decisions. Do they sacrifice revenue in the short term to make changes? Do they have the courage to redefine your business? These are the sorts of questions boards have to ask themselves.”

And they should learn from companies that didn’t adapt quickly enough like BlackBerry, Nokia, Kodak or Blockbuster.

“If you’re a big incumbent, your view of the world tends to be quite linear, and your risk appetite is quite low, because basically, you’ve reached a certain position in the organisation,” says Jenkins. “You just want to stay where you are and show a linear progression in the business.

“But when something discontinuous comes along, like a big technology shift—in the case of Blockbuster, for example, a broadly available broadband capability—then you’re in a discontinuous world, where that doesn’t work anymore.”

Amara’s law

What we do know is that the pace of innovation today is exponential, and it’s entirely possible that the rate of technological advancement seen over the past 50 years could occur within the next five.

Indeed, if there is one message that should hang above every boardroom door, it’s that of Amara’s law: “We tend to overestimate the effect of a technology in the short run and underestimate the effect in the long run.”

It was coined by the late Roy Amara, the brilliant US scientist and president of the Institute for the Future, who warned corporates in the 1970s about the impact of technological advances. 

Are today’s boards listening more intently and more eagerly today?

One person with a bird’s-eye view into how boards in financial services are reacting to the future is Martina King, chief executive of Featurespace, the Cambridge start-up which in a couple of years has become one of the world’s leaders in adaptive behavioural analytics.

In a nutshell, Featurespace’s analytics—which are based on machine learning, in turn based on Bayesian statistics—are used by clients in the gambling and finance industries to predict consumer behaviour and detect fraud.

King, who was sought-after as a non-executive director while relatively young because of her internet experience at Yahoo, says most of the board executives she works with in finance and elsewhere are on the ball. “I have noticed a big difference in the reaction from boards today compared to the early 2000s after the dotcom crash.”

As well as running Featurespace, King is also on the board of Debenhams and recently stepped down from Cineworld.

“No one really believed the internet would upset their businesses then, and many lost their shirts. But they soon saw that their customers were way ahead of corporates in the way they were using the internet and social media.”

She continues: “They have learned a lesson and don’t want to fall into the same trap. I would say that most boards I know are inquisitive and are well informed about what is happening.”

To remain engaged, King says boards need to surround themselves with excellent executives who “get” the technology. “When board directors see that their business can be improved by 70% through adopting smart solutions like machine learning, then they soon understand the importance of staying ahead. It makes commercial sense.”   

Appetite for change

Not everyone is so future-proofed, though. Suzanne Liljegren, chair of the communications committee at the European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa), and a director of the Swedish Academy of Board Directors, is more concerned about the appetite of boards for change.

She cites a survey taken last year among board directors of ecoDa’s member institutes, which showed that only 20% said their boards were digitally competent. “Half of the board members thought they were less digital compared with their customers,” says Liljegren. “So the short answer is no, they are not prepared.”

More worrying for Liljegren is her view that many board members still focus on digital as a tool to improve functions, but do not see it as a transformative force that demands new thinking, and maybe a change of business model.

“Strategy is the main responsibility of any board of directors and should account for most of the work of the board,” she says.  But the reality is that boards focus too much on control, too little on strategy and very little on digital.

“There is an urgent need for a wake-up call among European directors: adapt to the digital reality or risk being outdated.”

Staying up to speed

So, how do non-executives keep up to speed? Some companies appoint digital-competent directors to the board, including social media-savvy bloggers. Others rely on their chief information officer (CIO), chief digital officer (CDO) or consultants to advise them. Indeed, most of the world’s biggest companies including Sanofi, Burberry, LVMH, L’Oreal and Lloyds Bank have all appointed CDOs in top positions.

But even that may not be enough, since the role of CDO has moved from being chief geek to becoming chief business transformer, as machine learning, artificial intelligence and augmented reality seep into every pore of business and life.

Boards need to take a much more subtle approach to technological change, says Nick Elverston, head of the digital economy practice at legal firm, Ashurst. He reckons that boards are mistaken if they separate technology from innovation, which is the real driver of change rather than technology per se.

“If you look at Amazon, it is a logistics company which was able to achieve success by using technology to disrupt existing businesses,” he says. “Boards need to take their technology geeks out of the ghetto and be asking them how they can use innovation to change and succeed in their businesses. Technology is one of the solutions to drive the business forward.”

Smooth operation

Marie-Louise Clayton is a non-executive of the world’s biggest shipping broker, the FTSE250-listed Clarksons Shipping, whose business depends absolutely on the smooth operation of its technology.

Clayton says: “IT is mission-critical to us. The board has put a high priority on us understanding technology but we don’t have a NED who is a specialist—the danger is they could be one-dimensional.”

Like Jenkins, Clayton agrees that having NED specialists in technology should not be obligatory, but that board members should be drawn from more diverse backgrounds who have a good understanding of technology issues.

“Most board members are 60-plus, which means that many don’t have first-hand experience of technology,” Clayton explains. “On the other hand, those IT and digital specialists who do are young, in their late-20s or 30s, and may not have enough experience to be an effective NED.”

She adds: “We need to find a balance and it’s tricky to get this right. You only have to look at British Airways and its IT crisis to see how essential it is that boards do have the right expertise and knowledge base. ”

It’s an issue that affects all organisations with a big customer base and data, not just corporate boards. Clayton adds: “Charities are also highly vulnerable to IT issues. Imagine if Oxfam’s donor list were hacked?”

And the problem will get worse as technology speeds up. As Clayton says, it may be that over time boards will need to create more specialist subcommittees as they have done already for more complex issues like audit and renumeration.

“Maybe we will end up with boards which have more tiers, with subcommittees reporting into the main board. And that might mean that board chairmen and women need to be more full time than they are now.”

What’s certain is that there are no short-cuts—otherwise there will be short-circuits. Having a CDO on the board or going on trips to Silicon Valley is no longer enough.

The last word goes to Liljegren: “Directors need to be digitally competent. For example, learn from digital start-ups in industries other than your own.”

And if not? Well, Robert the robot will eat your business for breakfast.

Author Maggie Pagano is a business journalistwho writes for

The Times,  Daily Mail and Financial News.

2017-09

LeS

måndag 4 september 2017